Основываясь на своем богатом опыте, Тейлор пытался понять, почему между производительностью работников существовали различия и как сделать так, чтобы вывести каждого на предел возможностей. Его ответом на этот вопрос стала стандартизация. Тейлор верил, что его главные инструменты, а именно исследования времени и движения, помогут ему найти «единственный и наилучший способ» выполнения любой задачи.
По мнению Тейлора, искусство управления работниками включало в себя в том числе определение наиболее эффективного способа копания лопатой (исследования Тейлора показали, что оптимальный вес, который должен перемещать человек при помощи лопаты, составляет 9,5 килограмма). После того как способ будет найден, следует убедить каждого работника применять его.
В научном подходе к менеджменту работники рассматривались как заменимые детали большой корпоративной машины – подход, знакомый многим современным офисным служащим. Хотя сегодня идеи Тейлора изменены и звучат более гуманно, они все еще являются основой понятия «хороший менеджмент», где бы оно ни применялось: в программе Гарвардской школы бизнеса, сертификатах «Шесть Сигма» или в списке лучших управленческих практик от Accenture. Решения об использовании ресурсов организации должны основываться на информации: какой тип тканей продается быстрее всего, какой приносит максимальную прибыль, какие работники заслуживают повышения, а каких стоит уволить. Именно эти огромные объемы информации привели к созданию информационных систем в XIX веке. Для того чтобы справиться с хаосом, захватившим тарапурские фабрики, были необходимы современные информационные системы.
Каждому работнику вовсе не обязательно знать обо всем, что происходит на фабрике. Сотрудник, ответственный за складские запасы, не обязан следить за каждым пучком волокна. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, приближаясь к владельцам и высшему руководству фабрик, таким как мистер Самата или Альфред Слоун в GM, – тем больше ему нужна краткая, сжатая информация, к примеру, о товарных потоках или о производственном процессе. Избыток подробностей будет только вредить.
Таким образом, эффективный менеджмент требует не только правильного сбора информации, но и тщательного распределения фактов и данных между теми, кому они действительно необходимы. Мистер Самата не должен сам проверять наличие товара на складе, хотя в отсутствие системы управления ему приходится это делать. Альфред Слоун не должен ломать себе голову над тем, как распределить задачи между работниками линии сборки или как сформировать команду разработчиков колесных ступиц. Топ-менеджеры занимаются более масштабными стратегическими вопросами, с которыми сталкиваются их компании: нужно ли открывать второе производство? Стоит ли производить какие-то детали самостоятельно? Поднимать ли цены на модели следующего года? Как поведет себя профсоюз на переговорах по поводу жалованья? После того как топ-менеджеры принимают решения, они передают свои инструкции «вниз».
Данный поток информации включает в себя объяснения того, что должно быть сделано. Со следующего уровня информация идет дальше «вниз», и процесс повторяется. Если система менеджмента работает правильно, то можно легко отследить каждый этап работы, а также понять, что делать дальше.
В компании мистера Саматы нет такой иерархии, и в отсутствие современной системы менеджмента ему приходится носить на шее ключ от склада. Для сравнения, Альфред Слоун в 1924 году написал в своем эссе о менеджменте в GM, что «топ-менеджеры не имеют дела с мелкими подробностями. Они просто до нас не доходят. Я много работаю, но мои случаи – единичные».
[90]
Издержки такой системы очевидны: если у вас есть информация критической важности, которую нужно передать боссу босса вашего босса, правила работы компании просто не дадут вам этого сделать. Вы будете чувствовать себя отстраненным от принятия решений, определяющих будущую деятельность компании.
Есть и еще одна причина, по которой вам не удастся обойти своего босса, и она связана с тем, что компании стараются получить максимум результата от менеджеров среднего звена.
[91] Представьте себе книжного редактора, чья задача – найти нового талантливого автора и подписать с ним контракт. Ему нравится общаться с авторами и его интересы остаются скорее литературными, чем коммерческими. При этом исполнительный директор может наделить такого редактора полномочиями подписывать контракты с писателями, чтобы убедиться, что он не упустит перспективные предложения. Если редактор постоянно опасается, что его предложения могут отклонить, то он не будет вкладывать в работу всю душу. Если ассистент редактора заметит, что его босс слишком часто обедает с модными литераторами, он может пригрозить ему донести эту информацию до вышестоящего руководства.
Генеральный директор может дать редакторам право подписания контрактов с новыми авторами только в том случае, если редакторы будут четко придерживаться структуры подчиненности при коммуникациях внутри компании. Грубо говоря, не будут «прыгать через голову» своего непосредственного начальника.
Основная роль менеджеров, по крайней мере в экономической деятельности организации, заключается в сборе и обработке информации, которая затем передается вверх или вниз по оргструктуре, укреплении контроля владельцев над компанией, а также фильтрации и отборе рабочей силы для выполнения различных задач. Без потоков информации мы вернемся назад в мир мистера Саматы или к организациям, состоящим из одного человека, как в случае Скотта Урбана.
Темная сторона менеджмента, часть 1: достижение уровня управленческой некомпетентности
Если вам еще не исполнилось 50 лет, вы почти наверняка никогда не слышали о докторе Лоуренсе Питере. Скорее всего, вы также ничего не знаете о правиле, названном в его честь. Однако если вам приходилось влачить жалкую жизнь «офисного планктона», то вы сразу поймете, о чем речь: «В любой структуре работник рано или поздно достигает уровня некомпетентности». Это называют Принципом Питера. Как только работник достигает уровня некомпетентности, его менеджеры перестают продвигать его по карьерной лестнице. Данный факт приводит нас к Парадоксу Питера: «Все должности в компании заняты людьми, не имеющими компетенции для этих должностей». Печальный факт, с которым обычно не соглашаются широкие массы менеджеров.
Принцип доктора Питера был опубликован в одном из выпусков журнала Esquire в 1967 году. Через пару лет автор развил свои идеи в книге «Принцип Питера», с подзаголовком «Почему дела идут вкривь и вкось» («Peter Principle or Why Things Always Go Wrong»), рассказавшей миру о «спасительной науке иерархиологии», как ее назвал Питер.
Книга «Принцип Питера» наглядно показывает функциональный недочет любой организации. Один из критиков назвал работу Питера «смертельной сатирой». Книга составлена в виде медицинского справочника с глоссарием, описывающим различные болезни корпоративной структуры, включая «столовый гигантизм» («навязчивое желание иметь стол больше, чем у коллеги»), «бумагоманию» («тенденция заваливать стол бумагами и маскировать свою некомпетентность, создавая иллюзию, что у работника масса дел»). В последней главе, «Исключение из теории Дарвина», рассказывается о том, что динозавры тоже стали жертвами Принципа: они все росли и росли, пока не достигли предела своих возможностей и не вымерли. Доктор Питер говорит о том, что человечество может ждать та же судьба, что, возможно, подтверждает тот факт, что Принцип Питера верен и для его создателя.
