Свидетельством того, как далеко могут зайти (или как низко опуститься) подчиненные в разговорах с начальством, могут служить полученные итальянской прокуратурой записи телефонных разговоров Сильвио Берлускони. Звонки были сделаны в 2007 году, когда он еще занимал пост премьер-министра Италии, но при этом находился центре коррупционного скандала.
Подчиненный: «Господин премьер-министр! Добрый вечер, господин премьер-министр. Как ваши дела?»
Берлускони: «Справляюсь потихоньку…»
Подчиненный: «Нет! Вы прекрасно справляетесь, несмотря на все трудности. Вас все еще любит вся страна».
Берлускони: «Политически я уже никто, но общество перепутало меня с папой римским».
Подчиненный: «Это я и хотел сказать. Вы – самый любимый человек в стране, и я ни в коей мере не хочу вам сейчас польстить».
Дальше все выглядит еще хуже. Наверняка Берлускони было ужасно трудно добывать необходимую информацию (и бороться с обвинителями) из подобных разговоров.
Предварительные встречи и подхалимское поведение подчиненных делают совещания и собрания еще более важными для генерального директора. Именно там он может задавать вопросы, анализировать ответы сотрудников и в итоге составить собственное мнение.
Однако плюсы личных встреч состоят не только в том, что генеральный директор с их помощью получает необходимую информацию. Лишь небольшую часть своих решений директору удается донести до сотрудников через почтовые рассылки, годовые отчеты и прочие письменные документы. Двусмысленность и различия в толковании возможны при движении информации по корпоративной лесенке в обоих направлениях. Здесь вспоминается случай с Биллом Клинтоном, отвечавшим на вопросы о том, врал ли он американскому народу. Президент заявлял, что «все зависит от того, какое значение вкладывается в глагол „быть“». Все думают, что понимают, о чем речь.
По словам Нории и Портера, никакое сообщение генерального директора не может быть передано подчиненным абсолютно точно. В процессе движения по корпоративным коммуникационным каналам, среди акционеров и клиентов, сообщение изменяется и толкуется разнообразными способами, иногда сознательно. Таким образом, в ходе встреч, которые занимают более 80 % времени любого генерального директора, он не только собирает подробности и факты, но и на примерах объясняет, что он имел в виду, например, под «постоянным ориентированием на инновации» или «укреплением нашей ключевой сферы деятельности», а также под другими нечеткими формулировками, включенными в годовой отчет или пресс-релиз.
[107] Генеральный директор разъясняет, что означают эти многословные выражения, а также дает компании необходимые примеры.
Что может сделать генеральный
Генеральный директор приходит на встречи, чтобы прояснить интересующие его вопросы, а также чтобы объяснить сотрудникам организации, как они должны действовать. Иными словами, чтобы получить и передать информацию, которую невозможно включить в отчет MIS или его современный эквивалент. Однако есть ли в этих встречах и этой информации что-то такое, с чем не сможет справиться никто, кроме генерального директора?
Э. Дж. Лэфли, получивший статус гуру менеджмента после «переворота» в P&G, приводит свои мысли по этому поводу в статье «What Only CEO Can Do» («Что может сделать генеральный директор»), опубликованной в Harward Business Review в 2009 году. Лэфли отмечает, что основная работа, т. е. «делание», – делегирование полномочий. Что же еще делает генеральный?
На этот вопрос автор статьи отвечает словами другого знаменитого гуру, Питера Друкера, который скончался, так и не завершив создание своей теории корпоративного лидерства, но оставил после себя наброски своих идей. Друкер писал (а Лэфли цитирует): «Генеральный директор обеспечивает связь между внутренним миром, т. е. организацией и миром внешним, т. е. обществом, экономикой, технологиями, рынками и клиентами. Внутренний мир – это мир расходов. Результаты проявляются только в мире внешнем».
Давайте рассмотрим должности высшего руководства любой компании (C-Suite Execs), находящиеся на одну ступень ниже Cief Executive Officer (CEO) – генерального директора.
Chief Operating Officer (COO) – операционный директор. Занимается ежедневной деятельностью, обеспечивает непрерывность производственных процессов, т. е. его задачи ограничены оптимизацией внутреннего использования ресурсов.
Chief Financial Officer (CFO) – финансовый директор. По сути, это главный кассир, который не видит ничего дальше баланса или отчета о прибылях и убытках.
Для Cief Marketing Officer (CMO) – директора по маркетингу основной целью является клиент. Его задача – сделать так, чтобы люди продолжали покупать продукцию компании с такой же скоростью, с какой компания ее производит, без учета издержек.
Если сложить вместе подходы всех топ-менеджеров, на ум приходит избитая, но верная индийская притча о том, как нескольких слепцов попросили описать слона, но при этом каждый из них дотрагивался до разных частей его тела. Тот, что ощупывал ноги, сказал, что слон похож на колонну. Тот, кто дотрагивался до хвоста, был уверен, что слон выглядит как веревка. Тот, кому достался хобот, сравнил слона с веткой дерева. Тот, кто трогал живот слона, заявил, что слон похож на стену. Наконец, последний слепец, потрогав бивень, утверждал, что слон – это трубка из плотного материала.
Для того чтобы понять, что такое слон, нужно составить общую картину из отдельных элементов. Именно этим и занимается генеральный директор. Неважно, насколько неточным или даже неправильным может быть его собственное мнение, но он единственный видит всю картину целиком. В стране слепых один глаз есть только у генерального.
Любое описание работы генерального директора начинается со слов о том, что он несет ответственность за определение стратегии развития организации (хотя в последнее время многие компании ввели у себя должность стратегического директора), или, по словам Лэфли, «решает, каким бизнесом занимается компания».
[108] В некотором смысле, генеральный директор несет ответственность за все решения, принимаемые в организации, но бо́льшая их часть делегируется другим сотрудникам, так что боссу нет смысла марать руки о мелкие проблемы. У Э. Дж. Лэфли попросту не было времени на то, чтобы следить за разработкой каждого поколения порошка Tide или выбирать между лимонным или лаймовым запахом отбеливателя. Он делегировал права на принятие таких решений своим подчиненным, которые, в свою очередь, также могли передать их вниз по командной цепочке.
Однако вопросы вроде «Стоит ли Apple заняться мобильными телефонами?» нельзя передать для решения любому отделу компании. Ответ зависит от того, нужен ли потребителям iPhone, может ли Apple обеспечить качество лучше, чем у конкурентов, каких издержек потребует вывод iPhone на рынок. Решение о месте производства (Китай или Корея) можно делегировать производственному директору, продвижение частично может обеспечить директор по маркетингу. Но главное решение – выпускать iPhone или нет – в компании имеет право принимать лишь один человек, наделенный полномочиями стратегического планирования, т. е. генеральный директор. В случае с Apple Стив Джобс принял правильное решение, а iPhone и iPad стали первыми ступенями его коммерческого успеха (в то время как Lisa – первым неудачным проектом в начале его управления компанией).
