Почему обычным сотрудникам не платят за увольнение? Генеральных директоров увольняют, если они делают свою работу слишком хорошо, а в случае с обычными сотрудниками схема выглядит совершенно иначе. Это напоминает нам еще об одной особенности подобных инициатив. Если в контракте прописано, что в случае покупки компании и увольнения генеральный директор получает значительный бонус, это позволяет координировать интересы менеджмента и акционеров, но также означает, что в случае провала компании менеджер-неудачник все равно получит прибыль. Конечно же, после подобных выплат за некомпетентность мы начинаем укоризненно качать головой и говорим о коррупции и несправедливости в американском бизнесе, не задумываясь о том, что это – побочный эффект довольно разумной программы.
Если рассматривать каждую привилегию, получаемую топ-менеджерами, чтобы понять, для чего она существует и как действует, то можно увидеть определенную логику. Конечно же, корпоративные самолеты, которые сегодня ассоциируются с роскошью фирм, являются для многих менеджеров излишеством. Именно поэтому, после того как к власти в компании приходят частные инвесторы, стремящиеся сократить расходы, самолеты списываются в первую очередь. Тем не менее сразу от всех корпоративных транспортных средств, разумеется, не избавляются: учитывая, что работа генерального директора в большинстве своем состоит из личных встреч, многие топ-менеджеры целыми днями пребывают в дороге, переезжают из одного офиса в другой и связываются с клиентами и инвесторами. Если их время действительно настолько ценно, почему бы не вложить лишний миллион, чтобы гарантировать, что они не застрянут в очереди в аэропорт или что никакие другие факторы не отвлекут их от работы на благо компании?
Такой взгляд на корпоративные самолеты родился в результате исследований Рагхурама Раджана и Джулии Вульф. Раджан и Вульф говорят о том, что компании со штаб-квартирами, расположенными за пределами крупных мегаполисов, чаще всего покупают собственные самолеты. Менеджерам таких компаний личные самолеты помогают сэкономить время и избежать суеты при перелетах между разными офисами компании. По сути, даже само расположение штаб-квартиры компании определяется экономическими причинами – например, дешевизной земли и рабочей силы, которая может перевешивать дополнительные расходы (например на содержание самолетов). Что до шоферов, которые водят лимузины, то это всего лишь один из способов сэкономить время на работу за счет дороги. В исследовании Раджана и Вулф также отмечается, что в районах с плотным трафиком и частыми пробками топ-менеджеры чаще получают бонус в качестве машины с шофером.
[131]
«Я мог бы это сделать!»
После краха финансовой системы в 2009 году администрация Обамы предложила сократить объемы выплат генеральным директорам банков до 500 тыс. долл. Это вызвало предсказуемый протест финансовой индустрии. Где за такую жалкую сумму можно найти талантливых менеджеров, которые смогли бы управлять крупнейшими банками США? Подобных выплат большинству банкиров с Уолл-стрит наверняка бы не хватило даже для того, чтобы покрыть свои расходы по закладным. Подобное решение сделало бы их самих частью финансового кризиса. Что осталось бы от последних оплотов национальной торговли без ее лучших специалистов?
Конечно же, мало кто отказался бы от работы за оклад, который помещал бы своего получателя в первый процент среди всего населения США по объему прибыли. Что касается таланта, то после кризиса прошлых лет многие менеджеры поймали себя на мысли: «Я бы мог это сделать!» Если для того чтобы управлять банком или крупной корпорацией, нужно всего лишь ходить на встречи и задавать правильные вопросы (Кому вы выдали кредит? Как именно это работает?), то, возможно, они и правы. Некоторые инвесторы задали себе подобный вопрос и к концу финансового кризиса 2008 года уже имели на несколько миллионов, а то и миллиардов больше.
[132]
Знали ли генеральные директора что-нибудь о кредитах, которые накапливались в рамках CDO, о CDS
[133] и прочих финансовых инструментах, в которые их компании вкладывали средства? Предполагаем, что нет, так как подобные займы оказались обесцененными. Генеральные директора делегировали полномочия и не задавали исполнителям правильных вопросов, или, по крайней мере, задавали их недостаточно настойчиво. Они «купились» на посулы легких денег, которые можно было заработать на рынке недвижимости, и не поняли, что те означали либо бесконечный экономический подъем, либо «мыльный» пузырь, угрожающий вот-вот лопнуть.
Однако пока бизнес находится на стадии подъема, вряд ли кому-то хватит смелости объяснить инвесторам, почему тем стоит отказаться от, казалось бы, самой выгодной в мировой истории финансовой инновации. Генеральный директор Citigroup Чарльз Принс в 2007 году описал эту ситуацию (заодно выразив в одной фразе все презрение Уолл-стрит к рискам) перед тем, как его сместили с должности: «Пока играет музыка, ты должен танцевать. Мы все еще танцуем». Более бдительные генеральные директора сумели защитить своих акционеров от основных последствий кризиса. В 2010 году стоимость Citigroup составляла лишь одну десятую ее докризисной цены, цена Morgan Stanley – менее трети от докризисной, а вот JPMorgan Chase понесла сравнительно небольшие убытки – 20 % от тех невероятных прибылей, которые компания имела во время бума рынка недвижимости. Многие считают причиной такого потрясающего результата расчетливость лидера компании Джейми Даймона, который оказался, возможно, единственным генеральным директором в финансовой сфере, сумевшим сократить сомнительные статьи инвестирования своей компании. В 2008 году владельцы банков были готовы дорого заплатить за то, чтобы их предприятием руководил специалист вроде Джейми Даймона. (Хотя даже у Даймона случались неудачи – весной 2012 года JPMorgan потеряла за счет неправильных торговых операций 2 млрд долл. Эта ошибка чуть не стоила Даймону его кресла.)
Перед тем как поддерживать активистов из числа акционеров и обвинять генеральных директоров в расточительности, следует подумать, почему подобные бонусы вообще были введены. Начиная от корпоративных самолетов и заканчивая «золотыми парашютами», все они были созданы для того, чтобы помочь директорам увеличить прибыль акционеров. Какой бы невероятной роскошью нам ни казались привилегии акционеров, помните, что мы сами вряд ли смогли бы что-то сделать на их месте.
Глава 7
Великая тайна корпоративной культуры
7 сентября 2009 года черные тучи кризиса нависли над населением острова Самоа. Сосе Аннандэйл, владелец Sinalei Reef Resort and Spa, предупреждал: «Надвигается великая катастрофа». Пол Кафарелли, менеджер Siufaga Resort, выражал беспокойство за безопасность своих гостей. «Я всерьез подумываю закрыть гостиницу, – сказал он, – потому что лучше не иметь дохода вовсе, чем терпеть ущерб». Другой житель острова, Толеафоа Тоаилоа, описывает это словом «кошмар».
[134]
