Лабораторный эксперимент Камерера и Уэбера наглядно демонстрирует, насколько важно на самом деле то, что у нас есть общая культура. Убрать ее, и сотрудники окажутся в изоляции, разделенные непониманием и взаимными обидами.
В данном случае измененные обстоятельства были навязаны участникам руководителями эксперимента, которые могли эффективно играть роль бога в пределах компьютерной лаборатории Университета Карнеги-Меллона. Однако легко можно себе представить, что без внешнего воздействия команды продолжили бы держаться своих обособленных и знакомых сообществ. И когда логика объединения сводит вместе две культуры, целое может не стать суммой частей. Создателям корпоративных империй, мечтающим о синергии расходов, объединении сил и способностей и других технических обоснованиях корпоративных слияний, было бы очень полезно подумать о неожиданных трудностях, с которыми столкнулись студенты Университета Карнеги-Меллона при попытке адаптироваться к простейшему культурному столкновению.
Поддерживание хорошей культуры
Важный вывод эксперимента Камерера и Уэбера заключался в том, как легко получить в компании культуру недоверия, основанную на непонимании, даже когда у всех в группе одна и та же цель. Там, где есть место офисным интригам (со столкновением интересов, скрытыми мотивами и иными источниками конфликтов), – просто чудо, что ситуация не всегда дорастает до подозрений и ударов в спину. Однако компании каким-то образом сохраняют здоровую корпоративную культуры доверия и взаимодействия.
Одной из таких компаний является Boston Consulting Group, занявшая второе место в списке лучших мест работы в 2012 году, по версии журнала Fortune. Новичок в BCG мало беспокоится о том, что ему достанется руководитель-эксплуататор. Сотрудники BCG знают, что им придется работать сверхурочно и находиться за пределами отеля, будучи назначенными на загородные проекты на несколько недель. Однако они также знают, что будут справедливо вознаграждены за свои достижения. Не верите на слово Fortune – сами почитайте отзывы работников на рейтинговых сайтах, например www.glassdoor.com. В наше время слова распространяются очень быстро и куда дальше разговоров в курилке.
Другие компании имеют в равной степени организованную культуру эксплуатации. Работники могут испытывать недоверие и злость, но остаются на своей работе. Любой, читавший «Покер лжецов» Майкла Льюиса, отчет о двухлетней работе трейдером облигаций в Salomon Brothers, знает, что надо быть психом, чтобы доверять начальству, коллегам или кому угодно, если ты устроился на работу в Salomon. (Слова Льюиса о карьерном росте: «чтобы получить лучшую работу, приходилось выносить наибольшие издевательства»; о взаимоотношениях с коллегами: «займитесь тяжелой атлетикой или карате».) Корыстолюбие не поможет большинству аналитиков-первогодков, ожидающих подвоха. Они не станут «подставляться» с целью выручить своих боссов, так что какая может быть выгода в том, чтобы НЕ эксплуатировать их? Ни один индивидуум не сможет избежать плохого влияния отравленной корпоративной культуры.
Очевидно, дальновидные люди, ценящие перспективную работу, – те, кто может стать здравомыслящими шефами в будущем, стремятся попасть в другие компании. Репутация фирмы не только готовит новичка к тому, что ждет его в первый рабочий день, она также помогает гарантировать, что нужный специалист устроится в компанию, соответствующую их способностям и ожиданиям.
Однако для BCG было бы ошибкой стоять на месте и ждать, что их добрая, мягкая культура будет самосохраняться бесконечно. К сожалению, «хорошая» культура BCG гораздо более хрупкая, чем культура «каждый сам за себя» Salomon Brothers образца 1980-х годов, подобно тому как репутация человека хороша ровно настолько, насколько было хорошо его поведение вчера. Ошибись пару раз, злоупотреби доверием сотрудников, и www.glassdoor.com и ему подобные позаботятся о том, чтобы это стало достоянием общественности. Как тогда организации, высоко ценящие хорошее поведение, обеспечивают поддержание порядка всеми сотрудниками?
Уроки ядерной войны
Теория игры, область экономической науки, позволяет моделировать поведение людей, оказавшихся в ситуации сотрудничества или конфликта.
[138] Это полезный инструмент, помогающий поддерживать хорошую корпоративную культуру. Данная теория приобрела особую популярность и значимость в обществе после успешного выхода фильма «Игры разума», но сама теория возникла еще в XVIII веке в рамках математической науки. Все-таки у анализа стратегических взаимодействий была длинная история.
Под натиском холодной войны эта игровая теория по-настоящему нашла свое применение в современности. Математики и экономисты анализировали стратегические военные взаимодействия, такие как бомбардировки на дальних расстояниях, преследования на реактивных истребителях и устрашение методом гарантированного взаимного уничтожения (ГВУ). Так что же могут математические методы, разработанные для поиска ответа на вопрос, что делать с наличием ядерного оружия у СССР, рассказать нам об офисной политике?
Представьте, сегодня ваш первый рабочий день, новый босс просит вас разработать презентацию для генерального директора. К завтрашнему утру. Стоит ли проводить всю ночь на работе ради человека, с которым вы только что познакомились? Ожидаете ли вы соответствующих признания и вознаграждения за ваши усилия? После того как вы завершите работу и передадите плоды своего труда, что помешает боссу выдать ваши слова и презентацию за свои собственные?
Это прыжок веры, но он в конечном итоге может сработать в интересах обеих сторон. Если вы ожидаете, что босс будет вас эксплуатировать, вы не сможете приложить ваши лучшие усилия в работе. Он опозорится перед своим начальством, и вы тоже. С его точки зрения, если он не ожидает, что вы приложите усилия сверх тех, что он может выманить из вас лестью и посулами, постоянно находясь рядом с вами, то он может как минимум записать себе в заслугу создание конечного продукта, справедливо это или нет. В данной рабочей культуре боссы не ожидают очень высокого качества работы, сотрудники ожидают, что боссы их обманут, и поэтому не работают в полную силу, и обе стороны оправдывают ожидания друг друга своими действиями.
Чтобы избежать такого «плохого равновесия», хорошее начальство должно наглядно продемонстрировать, что будет относиться к другим справедливо. К сожалению, вы, новичок, должны потратить вою ночь на работу, прежде чем выяснится, искренни ли обещания босса или ничего не стоят.
Что может заставлять быть честным даже самого холодного и расчетливого шефа? При однократном взаимодействии абсолютно ничего. Но ваши отношения с новым менеджером больше похожи на то, что теоретики игры называют «повторная игра», где начальник и подчиненный должны разыграть компромисс совместной работы в течение нескольких дней, месяцев или даже лет. Хороший босс развивает репутацию «хорошей игры»: признаёт заслуги, когда это требуется, отпускает пораньше по пятницам, если в четверг команда допоздна готовила презентацию, заказывает в четверг ужин с доставкой в офис, чтобы поднять боевой дух. В свою очередь, он привлекает лояльных сотрудников, которые в ответ доверяют ему и усердно трудятся от его имени.
