Справедливый босс не обязан быть справедливым человеком, но он будет вести себя так, как будто им является, руководствуясь долгосрочной выгодой компромиссных отношений со своими сотрудниками (но только при условии, что улучшение показателей перевешивает однократную прибыль от эксплуатации окружающих. Разница между справедливым боссом и тем, кто только притворяется, станет очевидна в тот день, когда он начнет задумываться о поиске новой работы).
Такое доверие хрупко и может быть разрушено единичным случаем агрессии или оппортунизма со стороны менеджера. Те, кто ощущает «жало» несправедливого обращения, не станут молчать об этом. Доверие, потерянное таким образом, очень тяжело восстановить, и поэтому испорченную репутацию сложно реабилитировать.
Подобное восприятие доверия (как то, что легко потерять и трудно восстановить) является результатом использования людьми триггер-стратегии, так это назвали экономисты, для поддержания кооперативных взаимоотношений. Для босса и его подчиненных кооперация может поддерживаться, так как обе стороны знают, что даже намек на нечестное обращение запустит процесс развития подозрений и недоверия, что будет губительно для всех. Обе стороны воздерживаются от демонстрации плохого поведения, потому что это может привести к взаимному уничтожению.
Ничто из этого не сможет особенно помочь свежеиспеченному магистру бизнеса, у которого еще не было возможности развить репутацию, ни хорошую, ни плохую. Удачно наладить первичные контакты ему поможет тот факт, что корпоративные культуры намного масштабнее одного человека, и они точно передают ожидания от целых организаций. Корпоративная культура компромисса поддерживается той самой триггер-стретегией угрозы, в которой проявление оппортунизма любой из сторон может привести к систематическому развалу всей культуры. У каждого есть мотивация прилагать усилия, чтобы этого не произошло. Никто не хочет оказаться в атмосфере безразличия и предательства.
Сладкая месть
Проблема с триггерами при сохранении спокойствия в офисе, согласно теории игр, в том, что они легко могут привести к образованию корпоративной культуры, где каждый ходит аккуратно, будто по битому стеклу, и постоянно ожидает, когда кто-нибудь выдернет чеку из гранаты. Так создается культура, в которой все ведут себя хорошо, но никто не строит глубоких отношений, что делает их уязвимыми при эксплуатации. США и Советский Союз никогда не были в «теплых» отношениях, даже если холодная война никогда так и не перешла в «горячую».
Начальники и сотрудники, которым выгодна мягкая, добрая, более отзывчивая атмосфера на работе, должны позаботиться, чтобы «паршивые овцы» воздерживались от демонстрации своих истинных корыстных интересов. Недостаточно просто коллективно не доверять тем, кто демонстрирует беспринципные тенденции в стиле Макиавелли. Их изначально не смутила общепринятая культура доверия и взаимодействия. Их необходимо находить и наказывать, иначе вся компания может скатиться в замкнутый круг недоверия и взаимных обвинений. Чем серьезнее наказание, тем лучше. Это может помочь объяснить, почему некоторые компании так эмоционально поддерживают свою политику «никаких подлецов!», к примеру увольняют компетентных работников, нарушавших нормы корпоративной культуры.
[139]
Возможно, разумнее было не ставить так остро вопрос возмездия коллегам и сверстникам. Не многие организации показали бы с гордостью, как эффективна сила их коллективной мести нарушителям неписаных правил. («Приходи работать к нам! Если вы ошибетесь, мы навалимся на вас, как тонна кирпичей!») И все же месть полезна для поддержания атмосферы сотрудничества и жертвенности. Полезно признавать долгосрочные выгоды от сотрудничества, будьте уверены. Тем не менее будет весьма поучительно, если подумывающий об отходе от корпоративных норм сотрудник увидит, как нарушителей безжалостно и быстро наказывают.
У мести, однако, есть небольшая проблема – она требует усилий. И намного проще, чтобы кто-то другой заботился об этом. Зачем тратить свое время, когда можно оставить грязную работу другим? Зачем рисковать ни за что, портя собственную репутацию, в процессе выяснения отношений с коллегой, совершившим ошибку?
Такой вопрос мог прийти в голову только экономисту. Никто не возьмется сводить счеты в надежде на материальное вознаграждение или повышение. Мы, люди, существа, которые стремятся отомстить просто ради удовольствия. Римский поэт Ювенал был прав: «Месть – удел слабых, маленьких и узких умом». Однако, может быть, к счастью для нас и наших целей, это относится к большинству из нас.
Классический экономический эксперимент проливает некоторый свет на мстительную сторону человеческой природы. Специалисты, занимающиеся поведенческой экономикой, Эрнст Фер и Симон Гэхтер провели лабораторное исследование, показывающее, как именно мы ценим возмездие.
[140] В ходе эксперимента студенты Цюрихского университета были сгруппированы случайным образом в команды по четыре человека, чтобы поиграть в «игру с общественными товарами с наказанием». Каждый член команды получил 20 жетонов (они должны были быть переведены в швейцарские франки в конце эксперимента), которые они могли либо сохранить для себя, либо вложить в общий резерв всех командных фондов. Для каждого жетона, внесенного в общий резерв, Фер и Гэхтер возвращали 1,6 жетона, которые делились поровну между членами группы. Это был аспект «общественных благ» игры: жертвуя жетоны, люди приносили пользу группе. Более того, чтобы заработать максимум жетонов всей командой, каждый должен был вложить все свои жетоны в общий резерв.
В этом суть конфликта между тем, что хорошо для коллектива, и тем, что хорошо для индивида. За каждый вложенный жетон получаешь обратно всего лишь 0,4 (остальные 1,0 достаются другим членам команды). Почему бы не предоставить другим троим вкладывать их жетоны и не оставить все 20 себе?
Когда все мыслят подобным образом, мы оказываемся в культуре «каждый сам за себя» компании Salomon Brothers. Действительно, Фер и Гэхтер обнаружили, что после нескольких раундов их студенты образовали подобие культуры Уолл-стрит. Некоторые участники сразу попытались установить некую норму вкладывания в общий резерв, но после трех или четырех раундов они отчаялись договориться со своими не желающими сотрудничать товарищами по команде, и средние вклады в резерв упали почти до нуля.
Тут начиналась фаза наказания. На следующем этапе игры студенты также получили возможность изымать жетоны у товарищей по команде, оценив, сколько жетонов те вложили в резерв. Наказание не давалось дешево. За каждое «очко» наказания, назначенное другому игроку, тот, кто наказывал, сам терял один и более жетон. Тем не менее игроки решили строго наказывать тех, кто вкладывался меньше других. Таким образом, более жадные игроки были вынуждены увеличить свои вклады: после нескольких раундов наказаний большинство участников из страха перед наказанием вложили все свои жетоны в общий резерв. Командам не приходилось тратить свои жетоны на наказания – самой угрозы было достаточно, чтобы все играли честно.
[141] Вспомните об этом в следующий раз, когда вы и ваши коллеги начнете планировать обзор эффективности работы в конце года.
