Когда предприниматели (и те, кто занят творческой деятельностью) преувеличивают свои шансы на успех, это побуждает их работать интенсивнее и активнее убеждать других помочь им, а это уже само по себе может повысить изначально слабые шансы достичь цели. Дополнительная выгода от таких «самоусиливающихся иллюзий» в том, что люди, систематически обманывающие себя, куда лучше ощущают себя морально и физически, нежели их более «приземленные» (и угрюмые) коллеги
[171].
Не хотелось бы, чтобы у вас создалось впечатление, будто люди недоброжелательные, желчные и злобные совсем не могут быть полезны компании. Допускаю, что вы и сами могли нанять нескольких людей подобного сорта, поскольку очевидно, что они менее склонны рисковать и скорее обнаружат слабые места у идей и замыслов, чем жизнерадостные, всем довольные оптимисты
[172]. Как показало одно исследование, будущие магистры делового администрирования и инженеры, по натуре менее оптимистичные, более расположены выискивать неблагоприятную информацию и проявлять осмотрительность – это выявилось в ходе эксперимента, когда им предложили решить, целесообразно ли выезжать на автомобиле при условии, что существует значительный риск отказа двигателя
[173]. Само решение имело определенное отношение к реальности, поскольку студенты пользовались фактическими данными о влиянии температуры внешней среды на надежность работы двигателя – теми же самыми данными, на основе которых руководство NASA приняло роковое решение о запуске шаттла «Челленджер», потерпевшего катастрофу 28 января 1986 г. Таким образом, в обстоятельствах, предполагающих высокие риски, особенно полезно иметь в штате энное количество пессимистов.
И все же призываю вас подумать, прежде чем брать на работу людей вздорных и брюзгливых. Множество научных исследований предполагают, что эмоции заразительны, и негативные чувства, словно болезнь, могут распространиться на всех сотрудников компании
[174]. Есть, правда, один способ разрешить дилемму: наймите нескольких людей такого сорта, но постарайтесь устроить так, чтобы большую часть времени они были изолированы от остального коллектива. Идею эту я позаимствовал в одной компании, у которой имелся такой сотрудник – инженер, вечно всем недовольный, а иногда позволявший себе бестактности и хамские выходки. Но он был незаменим, ибо славился своей способностью подмечать огрехи и просчеты, допущенные его более симпатичными сослуживцами. Если те трудились в общем помещении, то этому мизантропу выделили отдельный кабинет с плотно закрывающейся дверью и призывали его, только когда возникала нужда проверить очередную работу на предмет ошибок и просчетов. Выполнив свою миссию, он покидал офис! И с тех пор всякий раз, когда я заводил речь об этом персонаже, мои слушатели обязательно подбрасывали мне не менее полудюжины примеров, когда таким же вот «местным брюзгам» и «штатным критиканам» выделяли рабочее место в изоляции от остальных сотрудников компании.
Глава 9
Экстравагантная идея № 6: вознаграждайте за успехи и неудачи, наказывайте за бездействие
Если хотите увеличить процент успеха, удвойте процент своих поражений
[175].
Томас Уотсон, основатель и бывший генеральный директор IBM
На каждую идею он говорил «Окей». И вообще, у Стивена Росса была чудная философия – увольнять надо тех, кто не допускает ошибок
[176].
О том, как председатель правления Warner Communications Стивен Росс в ранние годы MTV поощрял безумные идеи
Креативность есть следствие чистой производительности. Если созидатель желает произвести больше хитов, то ради этого должен параллельно делать больше промахов. Наиболее успешные творцы обычно получаются из тех, кто чаще всего ошибается!
[177]
Дин Кейт Симонтон, психолог
В последнее время деловая пресса много говорит о прелестях ошибок и провалов. Получается, что, чем чаще ты ошибаешься, тем больше богатеешь. Гуру менеджмента Том Питерс цитирует всех великих, начиная с Томаса Эдисона и заканчивая Мэри Кей Эш (создательница Mary Kay Cosmetics), желая продемонстрировать, какое множество ошибок они совершили на своем пути к успеху
[178]. Дирижер Бостонского филармонического оркестра и популярный лектор по вопросам лидерства Бенджамин Зандер настоятельно призывает нас приветствовать собственные ошибки. Если кто-то из музыкантов оркестра допускает ошибку, он восклицает: «Ах, это волшебно!»
[179] А Дэвид Келли из IDEO утверждает, что двери в инновации открываются ключиком под названием FLOSS: Fail (промахивайся); Be Left-handed (будь левшой, делай все не так, как все); Get Out There (будь эксцентричен); Be Sloppy (будь небрежен); Be Stupid (валяй дурака). Не знаю, как вы, а лично я – несмотря на убедительность всех этих дифирамбов неудачам и воодушевляющие примеры чужих провалов – выхожу из себя, когда нечто подобное приключается со мной или близкими мне людьми. Ненавижу собственные ошибки, ненавижу себя, если в чем-нибудь напортачу; все это бесит и унижает меня. Ненавижу, когда неудачи терпят мои родные, друзья или коллеги; я ужасно сожалею и всякий раз корю себя, что виноват в этом я. Да что там, мне не по душе, даже когда неудачи посещают моих недругов. Мне жаль их, и меня одолевает неизъяснимое желание утешить их и протянуть им руку помощи. Неудачи – штука отвратительная. Но, к сожалению, как академические теории, так и эмпирика показывают, что невозможно породить ни одной толковой идеи без того, чтобы не наплодить кучу идей бестолковых и провальных. Стремление избегать ошибок, не упираться в тупики и все время преуспевать ставит крест на инновациях. В этой главе мы обсудим систему вознаграждения, которая требуется инновационным компаниям, чтобы позволять себе достаточно часто проваливаться и притом проваливаться правильным образом. Моя цель – убедить вас, что если компания желает, чтобы ее сотрудники постоянно выдвигали новые идеи, проверяли их на прочность, не замыкались на отработанных навыках, недостаточно вознаграждать их только за успехи. Надо точно так же вознаграждать их и за провалы, а особенно когда они наталкиваются на глухую стену, поскольку все это помогает им обучаться новому.
