Существенный эффект может иметь отношение руководителей компаний к собственному вознаграждению. Бывший генеральный директор Yahoo! Тим Кугл на 1999 г. был самым высокооплачиваемым в мире корпоративным руководителем подобного ранга. Его вознаграждение, во многом благодаря взлету акций Yahoo! превышало $100 млн. В бытность гендиректором Кугл не любил распространяться о собственном богатстве. Когда его спрашивали обо всех тех людях, кого Yahoo! вывела в миллионеры, Кугл всегда отмечал, что живет в скромном доме с двумя спальнями. Как он не раз подчеркивал, одна из причин, почему Yahoo! стала выдающейся компанией, в том, что и он сам, и ее основатели Джерри Янг и Дэвид Фило устремляли все помыслы лишь к тому, чтобы сделать компанию великой, и не ставили перед собой цели обогатиться. Слова и дела Тима Кугла неизменно говорили о том, что строить и поддерживать выдающуюся компанию ему доставляет куда больше радости и удовольствия, чем могли бы принести ему все его богатства
[272]. Философия Кугла напоминает классическую работу немецкого философа Ойгена Херригеля «Дзен в искусстве стрельбы из лука», где говорится, что если вы сосредоточитесь не на том, чтобы поразить мишень, а на удовольствиях, которые получаете от того, что натягиваете тетиву, вкладываете в лук стрелу, отводите стрелу назад и наконец отпускаете ее, ваше вознаграждение будет двояким: сами эти действия доставят вам большее удовольствие и вы с большей вероятностью попадете в цель
[273].
Тактика избегания и ослабления нежелательного внимания
Инновационная работа может разладиться, когда она происходит у всех на виду, когда все, что бы ни придумывалось, ни говорилось и ни делалось, открыто для глаз и ушей посторонних. Не стоит тешиться надеждами, что клиенты, критиканы и любители быстрой наживы сами сообразят, в какое время вас лучше всего не допекать приставаниями и даже не отираться поблизости. Колумнист журнала Fortune Майкл Шраге пишет, что если бы компании действительно управляли инновациями как должно, отпала бы необходимость в таких средствах, как «кабинет скунса» и прочих, предназначение которых – оберегать уединение тех, кому официально поручено заниматься новаторством
[274]. Шраге отмечает также, что подобный «инновационный апартеид» порождает возмущение и обиды других сотрудников на то, что их самих исключили из этого круга избранных. Я соглашусь со Шраге, что лучше всего не заводить у себя в компании элиту и группы, работающие на особом положении, и что компании стали бы более инновационны, если бы все участники вносили свою лепту в общую копилку идей. В общем точка зрения Шраге верна, но есть небольшая группа компаний, которые, судя по всему, умеют создавать инновации и без таких особых групп, специально изолированных от остальной массы сотрудников. В большинстве компаний действует слишком много разнообразных сил, способных нарушить и подорвать инновационную работу – среди таковых управленцы, интриганы и даже добросовестные потребители.
А потому, чтобы поддержать инновации, опытные руководители должны оберегать – а иногда и изолировать – новаторов. Для этого могу предложить меню из шести зачастую перекрывающихся тактик, которые вы можете использовать и при надобности подкорректировать. Не случайно, что эти тактики предназначены в первую очередь для руководителей команд и управленцев высокого ранга. В принципе, эти тактики могут использовать все новаторы, однако общение с внешним миром обычно относится и должно относиться к компетенции начальства. Как формулирует эту мысль Генри Минцберг, «лишь наполовину шутит тот, кто определяет менеджера как особу, которая принимает посетителей, чтобы остальные могли спокойно заниматься своим делом»
[275].
1) Укажите им на дверь
Если у вас достаточно полномочий и мужества, то эффективный способ отваживать незваных гостей – указать им на дверь на том основании, что у вас нет на них времени, что вы не заинтересованы или не имеете возможности общаться с ними. Например, лауреаты Нобелевской премии часто обнаруживают, что шумиха с публичными поздравлениями и чествованиями, особенно по контрасту с предшествовавшими десятилетиями работы в уединении и безвестности, отвлекает их от умственной деятельности. А некоторые вырабатывают свои методы борьбы с отвлекающими факторами, которые создает им слава. Так, Нобелевский лауреат Френсис Крик для ответа на многочисленные просьбы и обращения использовал стандартное письмо следующего вида
[276]:
Д-р Крик благодарит Вас за Ваше письмо, однако сожалеет, что не имеет возможности принять Ваше любезное приглашение:
выслать автограф
предоставить фотографию
излечить Ваше заболевание
дать интервью
выступить на радио
выступить на телевидении
произнести речь на обеде
дать рекомендацию
помочь Вам с Вашим проектом
ознакомиться с Вашей рукописью
прочитать лекцию
посетить конференцию
председательствовать
выступить редактором
написать книгу
Обратите внимание, что данная тактика годится только в тех случаях, когда у вас достаточно веса и влияния, чтобы позволить себе такое обхождение с просителями. Всего этого было в достатке у Стива Джобса, когда он словно наседка оберегал разработчиков Macintosh; и разумеется, он только приветствовал их проделку, когда они подняли пиратский флаг над зданием, где работали, в знак того, что бросают вызов остальным в Apple. Кстати, президент Sony Норио Ога, хотя и без таких экспансивных проявлений, но тоже весьма жестко и недвусмысленно потребовал, чтобы никто в компании не совал носа в дела разработчиков Sony PlayStation.
2) Научитесь не замечать их
Если вам не хватает власти или полномочий или вы предпочитаете не пускать их в ход, чтобы выпроводить непрошеных гостей, можно применить другую тактику – пойти на небольшой самообман и сделать вид, что они интересуются не вами и что их речи к вам не относятся. Если научитесь проделывать это тактично, не оскорбительно для пришедших, эта стратегия поможет избегать ненужного внимания, критики или советов, что могло бы отвлечь вашу команду от более насущных задач или еще того хуже, расстроить ваших подопечных, если они сочтут, что сказанное в их адрес не соответствует действительности, несправедливо или исполнено злого умысла. Как показывают неприятности Wallace Pipe, даже самое лестное для вас внимание от людей, движимых самыми благими намерениями, следует категорически игнорировать, если оно отвлекает вас от более важных дел. Психолог Ричард Лазарус отмечает, что бывают времена, когда отрицание реальности способствует благополучию и принятию решений. Иногда отрицание фактов губительно, например, когда онкологический больной не желает признать себя таковым и лечиться. В то же время Лазарус показывает, что отрицание – здравый выбор, когда помогает отключить внимание от причиняющих страдания обстоятельств, если страждущий не властен над ними. Когда человек прикован мыслями к источнику страданий и растрачивает на переживания душевные силы, он тем самым подавляет свою способность справляться с обстоятельствами, которые в его власти
[277]. Это означает, что менеджеры могли бы с пользой применять такого рода механизмы защитного отрицания, чтобы оградить себя от всего, что может отвлекать их от сосредоточенной работы – от беспочвенных страхов, боязни бедствий, предотвратить которые они бессильны, и даже от мыслей о близких людях и всевозможных развлечениях.
