• Начать новый бизнес, желательно на новом месте.
• Выдать «билет в один конец» людям, пожелавшим перейти в новую компанию или подразделение.
• Произвести в компании «революционные перемены».
• Применять оперативные группы «спецназа» и общие собрания сотрудников для проведения постепенных пошаговых перемен.
• Поощрять в сотрудниках здоровый скептицизм по отношению к наилучшим бизнес-моделям, наилучшим практикам и к наилучшим технологиям.
Нетривиальные способы предать забвению былые успехи
Все перечисленные выше методы, позволяющие порвать с прошлым, имеют прочное теоретическое обоснование и подтверждены практикой. Кроме того, они широко известны и широко применяются. Однако моя книга посвящена идеям нетривиальным, которые при всей своей экстравагантности срабатывают. И потому позвольте мне предложить вам ряд нетривиальных идей для построения компаний, вооруженных разнообразными и разносторонними знаниями, где сотрудники постоянно применяют старые подходы ко всему новому. Кое-какие экстравагантные идеи, изложенные выше, помогут компаниям не попасться в ловушку прошлых неудач. Как показано в главе 3, например, чтобы найти людей, свободных от груза прошлого, нужно нанимать, а потом опекать и беречь сотрудников, не способных быстро осваиваться на новом месте. Словом, вам понадобятся люди такого же склада, как нобелевский лауреат Кэрри Муллис, который «больше года кричал о великом значении полимеразной цепной реакции, но никто его так и не услышал». Таких людей заботит лишь то, что они считают правильным и нужным. Вам без надобности люди, всегда и со всем согласные; как показано в главе 8, вам нужны те, кто способен до изнеможения ломать копья по поводу идей. В частности, вам необходим постоянный конфликт в вопросе о том, не устарели ли ныне применяемые у вас в компании способы делать дела – в обстановке такого конфликта каждый человек в вашей компании будет постоянно отдавать себе отчет в том, что он делает и для чего это нужно
[315].
Существуют и другие нетривиальные, но действенные приемы, которые могут взять на заметку компании, не желающие застревать в ловушке прошлого. Один из самых мощных методов – на регулярной основе перебрасывать сотрудников с насиженных мест, где они наработали компетентность и ощущают себя комфортно, на новые участки работы, для которой у них не хватает навыков, и где они будут постоянно ощущать дискомфорт. Компании, применяющие подобную практику, поддерживают своих людей в состоянии осознанности, побуждают постоянно обучаться новому и ставят в такие положения, где знакомые привычные задачи предстают перед ними в новом свете. Предупреждаю, однако, что эта идея может завести слишком далеко. Я, например, не хотел бы, чтобы при первой в моей жизни операции на сердце моему хирургу ассистировала неопытная медсестра. И потом, этот метод не слишком хорош с точки зрения эффективности работы, поскольку освоение нового требует времени, и кроме того, вынужденные постоянно учиться, ваши сотрудники, особенно на ранних стадиях, будут допускать больше ошибок и промахов.
Один из примеров такого подхода являет нам австралийская Lend Lease Corporation, ведущая девелоперская компания, существующая вот уже более 40 лет. Сотрудников постоянно перемещают с места на место, чтобы они учились, ощущали непокой и демонстрировали начальству, кто на что способен. В один из дней 1997 г. менеджера Питера Скотта пригласили на совещание, где председатель совета директоров Стюарт Хорни объявил, что самым радикальным образом реорганизует управленческую структуру компании. В итоге почти все топ-менеджеры получили новые роли, поскольку, как выразился Хорни, «нам нужно перефокусироваться». Скотта перевели с руководителей одного из ведущих проектов на должность, где он должен был курировать все ведущие проекты компании. Впрочем, не прошло и года, как его снова перебросили на новый участок. Lend Lease намеренно устраивает такую чехарду; в компании это называется «кувыркающиеся карьеры». «Это чрезвычайно повышает тонус, – замечает Скотт, – но также и пугает, потому что тебя постоянно выдергивают из твоей зоны комфорта». 28-летняя сотрудница Lend Lease Сьюзен Макдональд, перебывавшая на семи различных должностях, добавляет: «Здесь базовый принцип организации работы в том, что народ не задерживается на своих должностях. Никто не задерживается на одном месте, и никто не идет проторенной дорогой. Тут все строится на идеях… Это невероятно бодрит – и это жестко. Сотрудники либо обожают работу в Lend Lease, либо покидают компанию»
[316].
Аналогичный подход практикует уже упоминавшаяся корпорация AES, глобальная энергетическая компания
[317]. Структура компании радикально децентрализована и не предусматривает ни отдела по управлению персоналом, ни подразделения, отвечающего за соблюдение экологического законодательства. Соучредитель и генеральный директор AES Дэннис Бакке полагает, что компания так инновационна и финансово успешна по той причине (среди прочих), что постоянно предлагает своим людям новую работу, в том числе задачи, которых они никогда прежде не выполняли и для которых не имеют соответствующей подготовки. Ветеранов AES в порядке ротации постоянно переводят с места на место, а новичкам предлагают те виды работ, которых они прежде никогда не выполняли. Например, когда Пол Бердик поступил в компанию, его первым заданием было «заключить миллиардную сделку на закупку угля», хотя он не имел понятия о том, как это делается. Поэтому Бердик неделями зависал на телефоне, общаясь со множеством специалистов в пределах и за пределами компании, чтобы выяснить наилучший способ решить задачу. Из-за сильной децентрализации сотрудники компании вынуждены постоянно учиться. От них не услышишь жалоб, что им не хватает подготовки или что это не входит в их обязанности – людей с такими неконструктивными взглядами попросту не берут в AES. А те, кто там работает, не тратя времени садятся и прикидывают, как сделать то, что от них требуется. Им не дана возможность проконсультироваться со специалистами по HR (за отсутствием таковых в штате), они не могут податься на учебу в корпоративный университет AES (за отсутствием такового). Если группа работников решила изучить какую-либо область, они сами подыскивают себе преподавателя и организуют занятия. Многие задачи можно было бы выполнять быстрее, будь в компании кто-то, кто только этим и занимается, но Бердик заявляет, что давать людям делать новое – это залог успеха компании, потому что «в тот момент, когда вы систематизируете какую-либо функцию, вы тем самым выхолащиваете из нее живую струю. Вы вводите свод правил или процедур, предписывающих делать что-то так-то и так-то, и тогда никто больше не задается вопросами, правильно ли это, или, скажем, “Почему это надо делать именно так?”»
[318].
