В принципе, эта книга об инновациях, а не о том, как убеждать людей. Но если новатор не в состоянии продать свою идею или найти того, кто сможет это сделать вместо него, его идее едва ли суждено выйти в мир, скорее она так и заглохнет там, где родилась – в мозгах новатора. Поэтому многие занимаются продажей своих идей, изучают, как это делают другие, ищут, где бы этому научиться и читают специальную литературу вроде книги Роберта Чалдини Influence
[354]. Новаторам особенно важно, чтобы суждения о них самих и их идеях переплетались, а может, даже были бы неразделимы. Как подчеркивает первопроходец среди венчурных капиталистов Артур Рок, финансировавший в свое время Apple, «в целом, я уделяю больше внимания людям, готовившим бизнес-план, чем самому предложению». Встречаясь с предпринимателями, Рок высматривает тех, кто «настолько верит в идею, что все прочее в сравнении с этим бледнеет», и заявляет «обычно я чувствую разницу между теми, в ком горит истинный огонь, и теми, кто рассматривает свою идею прежде всего как средство разбогатеть»
[355].
Аналогично этому Кимберли Эльсбах и Родерик Крамер, изучавшие особенности процесса презентации сценариев голливудским продюсерам, приходят к выводу, что если вы хотите убедить присутствующих в креативности ваших идей, гораздо важнее, чтобы они уверовали в творческую силу вашего воображения, нежели в творческие достоинства самой идеи
[356]. Не всегда так уж важно блистать красноречием, хотя, с другой стороны, если вы скучны, держитесь скованно, ограничиваетесь сухим перечислением фактов или ведете себя как типичный «сухарь», это тоже может выйти вам боком. Слушатели решат, что вы неискренни и бесчувственны, как все зануды, которым не хватает воображения. Зато наивность или чудаковатость выглядят куда выигрышнее и, пожалуй, могут убедить тех, кому адресован питч, что вы не лишены свежих идей и отвергаете все банальное. Кроме того, не стоит за один раз представлять несколько идей. Как заметил один продюсер, «нет на свете покупателя, которого можно убедить, что вы одинаково страстно воодушевлены пятью проектами сразу. Ваш товар – это ваша страсть, ее вы и продаете. Редко когда бывает, что вы продаете идею – чаще всего вы продаете себя. Вы продаете свою приверженность (идее), свою точку зрения». Истинные мастера питчинга своими творческими мыслями воспламеняют покупателя, и он, вдохновляясь, делается со-творцом, а не просто пассивным слушателем. Знаменитый кинорежиссер, продюсер и сценарист Оливер Стоун говорит об этом так:
«Думаю, что самая важная составляющая питча – это способность околдовать. В определенном смысле… это обольщение, обещание, что что-то ждет впереди. Сценарист подлавливает момент, когда ему следует отступить в тень, позволить продюсеру, который до этого был только слушателем, проявить себя творцом этой истории. Дайте ему высказать, что еще ему нужно знать о вашей идее, чтобы он представил всю историю целиком».
То, что имеет в виду Оливер Стоун, жизненно важно для продажи любой идеи. Как только покупатель достигает такого градуса воодушевления, что порывается добавить к идее свой творческий штрих, значит «продавец» заразил его одержимостью и страстью к своей идее. Как подчеркивают Эльсбах и Крамер, если вы способны разбудить творческий дух в других, вас сочтут за человека с более оригинальными идеями. Не следует забывать, однако, что хорошие идеи продавать куда проще. Как говорит Бэбс Кэрриер, «Великая идея получит финансирование и при паршивеньком бизнес-плане, а паршивенькая идея даже с расчудесным бизнес-планом – нет». А потому идеальный клиент для нее – «инженер, не способный связать двух слов, но с великой идеей»
[357].
3) Инновации требуют как гибкости, так и жесткости
Инновации требуют гибкости. Генерировать различные идеи и продавать старое по-новому по плечу лишь тем, кто способен легко менять взгляды. Но припомните, сколько непреклонности и отъявленного упрямства потребовалось от Джеффри Балларда, чтобы довести до конца разработку топливных батарей, и той группе программистов, что создали язык Java. А значит, для разработки успешных инноваций нужна и определенная жесткость. Это позволит достаточно узко сформулировать проблему, чтобы ее можно было обсуждать в конструктивном ключе, чтобы работающие над этой проблемой четко понимали, какие ее аспекты требуют первостепенного внимания, а какие неважны, и наконец, чтобы всесторонне проработать и протестировать идею и получить однозначный ответ, состоятельна она или нет.
Чтобы сохранять здоровый баланс между гибкостью и жесткостью инновационного процесса, можно воспользоваться полезной рекомендацией: в системе «проблема-решение» один компонент следует зафиксировать как постоянный, а другой – как переменную. Наиболее распространенная в данной области стратегия – обозначить проблему как постоянный компонент (это будет элемент жесткости) и изучать возможные варианты ее решения (это будут переменные, обеспечивающие процессу гибкость). Иллюстрацией такого рода «проблемно-ориентированного поиска» могут служить предпринимавшиеся в XVIII в. попытки найти способ надежного измерения географической долготы, что позволило бы мореходам определять точное местоположение судна в открытом море. Как объясняет в своей книге Longitude (“Долгота”) Дава Собель, навигационные ошибки приводили к таким гигантским потерям судов и людей на морских и океанских просторах, что «правительства великих морских держав – включая Испанию, Нидерланды и ряд городов-государств Италии – периодически старались покончить с этим и сулили колоссальные награды за действенный способ расчета». Самое высокое по тогдашним меркам вознаграждение, размера поистине королевского, установил британский парламент в знаменитом Longitude Act, Законе о долготе 1714 г. – в пересчете на сегодняшние деньги оно равнялось нескольким миллионам долларов – за «практичное и надежное» средство измерения долготы
[358]. Согласно условиям, вознаграждение достанется тому, кто представит навигационный инструмент, позволяющий определить долготу с точностью до полградуса (в пересчете на время с точностью до 2 мин.), каковой инструмент должен подвергнуться испытанию на судне, которое «отплывет из Великобритании через океан в любой из портов Вест-Индии по выбору членов комиссии и не ошибаться с долготой в пределах вышеозначенной погрешности»
[359]. Были перепробованы сотни различных способов измерения долготы, прежде чем часовых дел мастер англичанин Джон Харрисон предложил гениальный механический способ
[360].
