Так уж сложилось, что наш продукт является цифровым, а продукция Amazon.com в основном материальная. Но это вовсе не принципиальное различие.
К тому же, по словам Кайлара, у этих двух компаний много общего с практической точки зрения. «Они обе способны предложить пользователям огромный выбор продукции. Мы хотим дать людям возможность найти и использовать ее, получив незабываемые впечатления.
Если рассматривать более значимые вещи, такие как культура, ценности и принципы, а также способ предоставления услуг в режиме онлайн, между ними обнаружится много общего».
Вероятно, Джейсон Кайлар прав в том, что для обеих компаний ценности и принципы важнее того, что они продают. Но где же он усвоил эти ценности и принципы, на основе которых управляет Hulu? Полагаю, в Amazon, com, где уроки лидерства (как в благоприятные годы, так и во времена кризиса) ему преподал генеральный директор Джефф Безос.
Неудачи и трудные времена могут научить вас гораздо большему, чем благоприятные периоды в деятельности компании.
Во время работы в Amazon.com произошло событие, о котором Джейсон Кайлар не может забыть до сих пор.
Самая продуктивная ошибка Джейсона Кайлара (в его собственном изложении)
Это случилось, когда я работал в Amazon.com, точнее когда руководил подразделением по продаже DVD (цифровых видеодисков). Был ноябрь 1998 года, дела у нас шли очень хорошо. Я хотел определить аналитическим путем, до какого уровня мы могли бы снизить цены на DVD.
Руководство Amazon.com считало необходимым предоставлять потребителям не только максимально широкий выбор товаров, но и сделать эти товары привлекательными. Вот почему моя команда пыталась определить, можем ли мы позволить себе снизить цены.
С этой целью мы провели тестирование. Мы гордимся тем, что выполняли исследование строгим аналитическим способом. Нам хотелось принимать решения не наугад, а на основании результатов научных исследований.
Итак, мы приступили к трехнедельному онлайн-тестированию в нашем магазине по продаже DVD и видеопродукции, где цены были снижены уже достаточно давно.
В течение 21-дневного тестирования половине нашей аудитории мы предлагали продукцию по сниженной цене. Скидку выбрали совершенно произвольно – чтобы понять, насколько повысится спрос на DVD через три недели.
Если бы достаточно много людей купили за это время большее количество DVD, то снижение цен было бы оправданным. Расчет здесь довольно простой: если снижаешь цену, для получения прибыли нужно продать гораздо больше товара.
Полагаю, вы легко представите себе результат нашего эксперимента. Мы проводили тестирование в режиме онлайн. Покупатели делились друг с другом впечатлениями, общий смысл которых был примерно таким: «Привет, здесь происходит что-то интересное. Я заплатил здесь за DVD столько-то, а мой приятель приобрел в другом месте такой же DVD гораздо дороже».
Все закончилось массовым возмущением потребителей. Сразу же возникло множество теорий о том, какие цели мы преследовали своим экспериментом. Нас начали обвинять в том, что мы предоставляли скидки только своим постоянным покупателям. Или, напротив, исключительно новым клиентам. Или что мы исходим из какой-то лишь нам известной секретной экономической информации… «Теорий заговора» относительно истинных намерений Amazon.com было в избытке.
Когда события начали разворачиваться по такому сценарию, нам, конечно же, следовало собраться на «штабное совещание» для разработки плана дальнейших действий.
Мы выбрали неправильный способ тестирования, и это была моя ошибка. Хотя и вызванная благими намерениями. Оглядываясь назад, легко понять, что обусловило тогда наш выбор.
Мы провели «штабное совещание». В нем принимали участие я, руководители отделов связей с общественностью и коммуникаций, а также Джефф Без-ос, генеральный директор компании. Мы заседали в конференц-зале на шестом этаже штаб-квартиры Amazon.com. A возле здания расположились несколько автомобилей со спутниковыми антеннами на крыше. Из нашей штаб-квартиры велся прямой репортаж об этом совещании, потому что всем хотелось услышать наше мнение о проблеме. Всем было интересно, как поступит со мной Джефф и как разрешится ситуация. Нетрудно представить себе, что я чувствовал, когда вышел к журналистам, чтобы объяснить происходящее и рассказать о дальнейших действиях.
Перспективы моей дальнейшей карьеры в Amazon, com представлялись мне не слишком радужными. К тому времени я уже два года проработал в этой компании. Меня воодушевляли планы развития бизнеса Amazon.com, однако деятельность отдела связей с общественностью и отсутствие порядка в работе компании в целом доставляли мне немало беспокойства.
Когда я вошел в конференц-зал, меня поразили спокойствие и невозмутимость Джеффа Без оса. Из окна были видны все автомобили со спутниковыми антеннами на крыше, но до чего же спокойным и невозмутимым оставался Джефф! Он полностью сосредоточился на проблеме и, общаясь со мной, сохранял абсолютное спокойствие и даже казался несколько расслабленным.
К теме нашего совещания он относился весьма серьезно, однако это никак не сказывалось на его отношении ко мне. Более того, в его высказываниях я чувствовал поддержку и готовность прийти на помощь. Было решено не переходить на личности. Такой характер обсуждения задал сам Джефф. Благодаря этому мы сразу же начали обсуждать суть проблемы. Всем было ясно, что тон обсуждения в данном случае не менее важен, чем его предмет.
Одним из важнейших принципов Amazon.com является применение научного подхода к бизнесу. Этот подход близок и дорог сердцу каждого сотрудника компании. Мне хотелось бы, чтобы подобный принцип применяли в каждой компании, с которой приходится иметь дело. Поэтому именно такого подхода мы придерживаемся в Hulu, и это касается буквально всего, чем нам приходится заниматься.
Всем было ясно, что тестирование проводилось из лучших побуждений, но впоследствии стало очевидно, насколько серьезную ошибку мы допустили, подорвав престиж Amazon.com как компании, которая ведет свой бизнес исключительно честно. Такой результат перевешивает любые благие намерения. Естественно, мы немедленно прекратили эксперимент.
Из той истории я вынес еще один важный урок: истинное лицо компании, как и человека, раскрывается в период кризиса. Поведение Джеффа Безоса и Amazon.com свидетельствует об их предельно честном подходе к бизнесу. Для Amazon, com и всех нас, ее сотрудников, положение было критическим. В тот ответственный и поучительный момент Джеффу Безосу было важно направить и поддержать каждого своего сотрудника, ставшего участником непростой истории.
Этот случай оказал на меня глубокое влияние и продемонстрировал, как должен себя вести по-настоящему великий лидер. К тому же не забывайте: на следующий день Джеффу предстояло встать в 3 часа утра и отправиться на запись шоу «Today». Он должен был извиниться перед страной за действия своей компании, сообщить, какие уроки он извлек, и рассказать о ее дальнейших действиях. Ему предстояло выдержать «допрос с пристрастием» от ведущего новостного шоу. Но Безос был готов к этому. Он хотел лишь как можно скорее извиниться и объяснить людям, что случилось: намерения нашей компании были самыми искренними, однако мы допустили ошибку и теперь собираемся исправить ее определенным способом.
