Маленькие группы умных людей входили в состав обеих частей уравнения Chiat – Apple. Обе компании неукоснительно придерживались этого принципа, и при встречах работа двух малочисленных команд прекрасно синхронизировалась.
Правда, случались моменты, когда Стив грозился разорвать отношения. Однако они чередовались с другими, когда он чуть ли не со слезами на глазах говорил, как мы прекрасно работаем и как высоко ценит он сделанное нами. Но самое главное – в конце дня обе стороны точно знали положение дел и состояние отношений. У обеих была одна общая страсть. И еще – честность. Временами жесткая, но в основном – старая добрая, не-скрывающая-ничего-от-партнера честность. Если возникали проблемы, они быстро решались. Партнерство Apple с Chiat имело глубокие корни. А отсюда – ответственность, из которой произрастала уверенность в завтрашнем дне.
Доказательства особых отношений Apple и Chiat я в избытке получил, когда покинул Chiat и стал работать в рекламном агентстве Euro NY на его клиента – Intel. Компания Intel получила известность «трудного клиента» задолго до этого. Уточним: «трудный клиент» – довольно вежливая характеристика. Люди, работавшие с Intel в прошлом, выбирали выражения посильней.
Intel, в отличие от Apple, была крупной корпорацией и вела себя в тех самых традициях крупной корпорации. Для Apple не было ничего важнее работы. А в Intel активно ставились и обсуждались какие-то побочные вопросы: избыток аналитических отчетов, критика задним числом и множество других вещей, отвлекающих от главной задачи. Отношения между агентством Euro NY и клиентом Intel всегда оставались формальными и натянутыми. Как полагаю, из-за многочисленности двух групп людей, обязанных тесно и плодотворно взаимодействовать.
Некоторые разногласия были очевидны. Каждый квартал Intel делала для нас то, что, как она полагала, сделал бы всякий любящий партнер для своего милого друга или подруги. А именно: предоставляла «доклад о состоянии», где отмечала взлеты и падения наших отношений, детально останавливаясь на прорехах, которые было необходимо залатать. И требовала ответного доклада, который мы покорно составляли. Для чего все это? Как Intel считала: для того, чтобы улучшить наше сотрудничество. Убедительная демонстрация различий в работе большой компании и малочисленной команды Apple. Стиву Джобсу никогда не пришло бы в голову тратить драгоценное время на придумывание и составление подобных докладов. Он предпочитал быть честным здесь и сейчас – в глаза. Если что-нибудь его беспокоило, он просто говорил нам об этом. Это и был «доклад о состоянии».
Многочисленная группа Euro складывалась в соответствии с иерархической структурой многочисленного отдела маркетинга Intel. Чтобы держать дела в порядке или в видимости порядка, в Intel огромное внимание уделяли формальной стороне. Наши встречи тщательно организовывались и режиссировались. По сравнению с ними совещания, проводимые в Apple, можно считать обменом мнениями в свободной форме.
Я мог бы неделями писать о разнице в эффективности маленьких групп Apple-Chiat и больших групп Intel-Euro. Ярче всего ее характеризует следующий эпизод.
В ответ на один правовой вопрос, возникший в связи с нашей рекламой, вице-президент Intel по маркетингу спросил, что думает агентство по поводу дальнейшего плана действий. Посовещавшись, сотрудники рабочей группы сформулировали рекомендации. Я передал их нашему директору по работе с клиентами. Посоветовал немедленно переправить клиенту из Intel. И получил ответный мейл. От нашего директора по работе с клиентами. Начинался он с классической фразы:
Мы не можем составить своего мнения, пока не узнаем мнения Intel.
Что может ярче отразить ведение дел большими командами, когда под угрозой отношения с заказчиком, стоящим миллионы долларов? Честность здесь заменяется расчетом, а отношения будут регулироваться, вместо того чтобы строиться. Если бы Chiat хоть раз продемонстрировало такой тип поведения Стиву Джобсу, отношения были бы немедленно порваны. В конечном счете, Intel тоже не слишком устраивало такое ведение дел. Вскоре после описанного эпизода она перевела свой маркетинговый бизнес в другое агентство.
Именно Простота сохраняла надежность отношений между Apple и Chiat. Она создавала атмосферу истинного партнерства, где каждый заинтересован в успехе другой стороны. Маленькие группы, состоящие из умных людей, устанавливают тесные связи, которые выдерживают испытание временем, поскольку возникает понимание общего дела и общих ценностей.
Уменьшаться, упрощая
Совместная работа Apple и маркетингового агентства создает много креатива. Тем не менее он не гарантирует монополию на свежие, захватывающие и стимулирующие идеи. Кроме них существует бесчисленное количество умных компаний, сотрудничающих с блестящими рекламными агентствами, в которых, в свою очередь, работают потрясающие творческие личности.
Так почему же лишь единицы запускают действительно стоящие маркетинговые проекты? Почему маркетинговый ландшафт в основном заполнен мусором?
Одна из главных причин в том, что большие корпорации не умеют думать о малом, а когда пытаются, получается ужасно. Они совершенно не способны упрощать сложные процессы. Даже когда им успешно удается определить задачи, стратегию и подготовить ее для воплощения в жизнь, все в дальнейшем душится процессом управления. Он навязывает бесконечные обсуждения и согласования там, где должна идти самая обычная работа.
Интересный пример – Intel. По интеллектуальным и другим ресурсам это, возможно, самая потрясающая компания на планете. То, что она делает, практически выходит за пределы понимания простых смертных. Как однажды мне объяснил один из руководителей Intel, инвестиции и усилия, необходимые для разработки процессоров, строительства заводов, запуска в массовое производство, сравнимы с теми, что вкладываются США в создание флота космических челноков NASA. Intel в состоянии делать то, о чем другие не могут и мечтать.
При этом ее реклама – одна из самых жалких.
Почему? Скорее всего, исток и причина в происхождении. Intel – компания инженеров. Они принимают решения, основываясь на холодных, строгих научных данных. Включая области, в которых присутствует эмоциональный компонент (как, например, маркетинг). Пол Отеллини, CEO Intel, четко выразил это в своем выступлении на внутрикорпоративном маркетинговом мероприятии, обращаясь к членам международной команды. «Здесь, в Intel, мы производим продукцию, в которой полностью отсутствуют дефекты, – сказал он. – Что я хочу получить от этой команды, так это рекламу, в которой полностью отсутствуют дефекты».
От этих слов собравшиеся в конференц-зале люди творчества вздрогнули, как от сильной боли. Они знали, что даже величайшие кинорежиссеры не могут работать, когда с них требуют снимать кино с отсутствием дефектов. Великие идеи идут рука об руку с риском. Один-другой «дефект» в них, к счастью, компенсируются гениальностью замысла. Назидание Пола Отеллини совершенно отражает тип мышления Intel. Компания, возможно, даже поощряет ответственных исполнителей придумывать что-то новое, но при условии, что они гарантируют отсутствие дефектов. В мире гиперэффективности, провозглашенной руководством Intel, риск является дефектом.
