Простота не расцветает там, где задраивают все люки. Чтобы вещи стали проще, надо заставить крупную компанию работать, как работает маленькая. А для этого, в свою очередь, необходимо найти способ, то есть просмотреть все управленческие процессы и выяснить, как их сократить, а не усилить.
По иронии, в самой Intel (как почти во всех компаниях, с какими я работал) постоянно приводили в пример Apple, говоря о реформах в управлении, которые они хотели бы внедрить у себя. Они оптимистично верили и верят, что решат проблемы, если переймут некоторые методы из большого пакета Apple.
К сожалению, это редко дает результат. Простота ультимативна, она предлагает всё или ничего. Компромиссы непозволительны. Если вы сконцентрируете усилия только на той или иной частности, это не принесет ничего, кроме вреда.
Любовь к Процессу против Любви к Простоте
Всегда интересно вернуться мыслями к первым встречам с новыми клиентами. Я не имею в виду все встречи, происходившие в период налаживания контактов, – я говорю о самом первом совещании, что прошло непосредственно после официального закрепления отношений.
Теперь вы понимаете, насколько точно оно предсказывало дальнейшее развитие событий. Что касается предшествующих, то, возможно, вы не уловили подаваемые вам тогда сигналы, либо неверно их истолковали.
Мое первое совещание со Стивом Джобсом после его возвращения в Apple в 1999 году четко предвещало, каким будет наше сотрудничество. Встреча заряжала энергией, была веселой, интересной, многообещающей и исполненной всего того, на что я надеялся. Она никак не регламентировалось, но мы продвинулись вперед необыкновенно. Я был знаком со Стивом немало лет, но впервые видел, как он выступает перед новой командой в статусе члена, части этой команды. Он не был человеком, которого легко уговорить на что-либо, но на нашу работу откликался с готовностью.
Мои первые совещания в Dell и Intel тоже оказались точными индикаторами будущего. Самое лучшее слово для их описания – «отрезвляющие». Как и любой другой работающий в маркетинге, я направлялся на первые встречи, питая массу надежд, настроившись только на хорошее, упиваясь открывающимися возможностями. Но в Dell и Intel процессу отдавалось предпочтение перед творчеством. А жаль, поскольку в мире Apple мы достигали больших успехов часто спонтанно, поскольку наивысшим приоритетом там всегда обладала идея.
Например, мы могли находиться уже посреди запуска в производство рекламы, одобренной Стивом, но в ходе съемки или редактирования появлялась мысль получше. И мы – без проблем – тотчас шли с ней к Стиву. Он сам побуждал нас к подобному поведению и всегда с нетерпением ждал встречи, на которой обсуждался новый вариант рекламы. Шансы, что он одобрит его, были высоки. Но даже если и нет, он все равно был счастлив тем, что мы неравнодушны, заинтересованы улучшать уже готовое. (И счастлив при случае безжалостно разгромить нашу новую идею, но что ж – это был Стив.)
В мире Intel, в противоположность миру Apple, спонтанности не существовало. Как только реклама согласовывалась с бесчисленными заинтересованными лицами, а ее концепция была тщательно изучена, пересмотрена и одобрена, фиксировались ожидаемые прибыли. Далее процесс не допускал никаких изменений – неважно, насколько они могли улучшить результат. Все должно подчиняться процессу.
Принципы работы Apple никогда не предполагали абсолюта. Лучшая идея есть лучшая идея. Если бы кто-нибудь здесь заикнулся о том, чтобы поставить процесс выше творчества, он подверг бы себя риску отлучения от Церкви Простоты. Идея имеет наивысшую ценность – один из принципов, которые Стив Джобс исповедовал и буквально вплавлял в культуру Apple. Эти принципы, скорее всего, будут вести компанию и дальше, в будущее.
Поработав на Apple и в то время, когда CEO был Джон Скалли, могу засвидетельствовать: Apple под его управлением стала столь же одержима процессом, как и другие крупные компании. По крайней мере, в сфере маркетинга. Разница между работой на Скалли и работой на Стива подобна разнице между ночью и днем.
Стив понимал и ценил творческий процесс, который до определенный степени равнозначен… отсутствию процесса. Обладая опытом работы с Apple, Pixar и Disney, он смотрел на вещи под таким углом, который никогда не будет доступен большинству CEO. Стив осознавал умом и душой: идеи нуждаются в бережном уходе и защите, а механический анализ не производит на свет волшебным образом бриллианты творчества. Он знал: если обеспечить деятельность маленьких групп, состоящих из умных людей, начнут случаться замечательные вещи – даже если их появление и невозможно точно предсказать.
Многие считают, что Стив Джобс – гений креатива. Думаю, более правильно говорить о нем как о гении, который любил креатив. Я был свидетелем того, как Стив предлагал и действительно блестящие идеи, и идеи, никакой ценности не представлявшие (что, разумеется, со всеми случается). Но я никогда не встречал CEO, обладавшего такой же, как Стив, страстью к творчеству.
В Pixar Стива даже попросили воздерживаться от присутствия на встречах творческих групп во избежание массовых восстаний актеров и сценаристов. Его лидерские качества и способность видеть цель ценились высоко, его таланты в области кинопроизводства – не очень.
Но для всех остальных это – вдохновляющие новости. Стив доказал, что необязательно обладать разящим наповал творческим талантом, чтобы менять мир с помощью креативного мышления. Вы можете построить компанию, которая будет осознавать необходимость креативности. Вы можете быть проводником креативного мышления и его величайшим заступником. Вы можете научиться мастерски определять, когда процесс скорее убьет хорошую идею, чем поспособствует ее осуществлению.
Стив был блестящим возделывателем креативности, уникальным во всем, что касалось распознавания талантов, переманивания их в корпорацию и удержания в ней. В обстановке, которую он создавал, при его любви к искусству и дизайну, волшебным вещам было легче появиться на свет. Самое главное, Стив был заклятым врагом процессов, убивающих идеи. Именно ради защиты великих идей он настаивал на том, чтобы управленческие процессы в Apple сохраняли свою простоту.
Корпорации, лидеры которых лишены страстности Стива Джобса, имеют обыкновение более хладнокровно смотреть на маркетинг, считая его лишь одной из спиц в колесе, организацией внутри организации. Руководители маркетинговых служб в таких компаниях обычно хотят выдающегося креатива, однако при этом поддерживают процессы, мешающие творчеству. Похоже, они думают: достаточно потребовать, и гениальные идеи сами лягут на стол. Им свойственно рисовать в своем воображении прекрасную машину, в которую с одной стороны входят бесчисленные совещания, а с другой выходят великолепные творческие работы. К сожалению, гениальные идеи обычно не столь упорядоченны.
В первую неделю моей работы на крупную компанию из сферы технологий я ужинал со своим новым клиентом, вице-президентом по маркетингу. Она была большой поклонницей проектов, выполненных агентством Chiat для Apple, и страстно желала узнать, как можно улучшить управленческие процессы в компании, чтобы добиться подобного качества.
