Хотя по сути эти таблички оповещали: «Добро пожаловать в очень большую компанию! Следуйте написанному, и вы придетесь ко двору!» Нетрудно представить Стива Джобса, активного противника такого стиля работы, весело сдирающим эти таблички со стен. Он заменил бы их фотошедеврами Ансела Адамса[5 - Ансел Адамс (1902–1984) – американский фотограф, завоевавший всемирную известность своими пейзажами американского Запада.], наподобие тех, что развесил по стенам в NeXT. Они могут погрузить вас в размышления или подарить вдохновение.
Если вы подумываете о работе в Apple, с сожалением сообщаю: на стенах там не будет никаких табличек, инструктирующих по поводу проведения совещаний. Не будет и схем, поясняющих, как завязывать шнурки или наливать в стакан воду. Вас берут на работу, а значит думают, что вы обладаете Интеллектом и Здравым Смыслом и являетесь полностью дееспособным взрослым человеком. Если до сих пор вы не стали последователем Простоты, то скоро им станете. Либо так будет, либо вы решите, что подобное – не для вас, это тоже неплохо. Простота предпочитает не укрощать необъезженных жеребцов.
Если же крупные корпорации испытывают необходимость вешать что-либо на стены, лучше всего подойдут такие таблички.
Как провести успешное совещание
– Выгнать из-за стола наименее нужного здесь человека.
– Уйти с совещания, если оно длится больше получаса.
– Сделать сегодня что-нибудь полезное, чтобы наверстать упущенное здесь время.
Разумеется, я преувеличиваю. Совещания – необходимый и важный момент совместного пути к прогрессу. Однако все мы знаем: когда они необязательны или раздуты по составу, то способны лишить творческой энергии даже самых блестящих людей.
Для команды, работающей над проектом, принцип маленьких групп гораздо важнее любых инструкций.
Многие компании руководствуются подсознательной, но ошибочной установкой: чем важнее проект, тем больше людей надо на него бросить. Рабочая теория заключается в том, что большее количество задействованных умов эквивалентно большему количеству идей. С этим трудно поспорить. Есть только одно маленькое замечание: большее количество умов лишь изредка означает большее количество хороших идей.
Чем больше людей задействовано, тем сложнее проводить брифинги, тем больше вашего времени требуется для информирования, тем больше времени нужно на просмотр работы сотрудников и их обсуждение. Маленькая группа обеспечивает наиболее эффективный путь к достижению цели. Если, конечно, работающие в ней люди умны (обещайте, что никогда не забудете этого уточнения).
Заявить: чем больше людей задействовано в проекте, тем лучше будет результат, – значит признаться, что вы не очень-то уверены в команде, с которой начинали дело. Или же перестраховываетесь, что также выдает неуверенность. Какой бы ни была ваша мотивация, ваши слова в действительности означают: вы взяли на работу не тех людей. Так исправьте это. Маленькие группы, состоящие из умнейших людей, укрепляют уверенность руководителей, а не ослабляют ее.
Когда вы поощряете работу маленьких групп умных людей, выигрывают все. Компания получает лучшие идеи. Команда чувствует, что ее ценят, и энергичнее принимается за больший объем работы. Такой тип организации от проекта к проекту только способствует эффективности.
Рекламное агентство Apple, то самое, что изначально называлось Chiat/Day, добилось успеха благодаря этой философии. Наша маленькая группа под руководством креативного директора Ли Клоу, чье имя – в Зале Славы, хорошо подходила маленькой группе Apple. Компактность помогала нам быстрее работать, быстрее добывать информацию и быстрее маневрировать при неожиданном повороте событий.
Основатель агентства, ныне покойный Джей Чиат создал эту атмосферу десятилетиями ранее. Во времена первого Macintosh между Стивом и Джеем сложились необыкновенные отношения. В известном смысле оба они были сделаны из одного теста. Работая над одним из проектов для Chiat/Day, я имел удовольствие быть изгнанным с совещания непосредственно Джеем. Это происходило примерно так же, как и выпроваживание Лорри, устроенное Стивом. За тем исключением, что я был не один. Осматривая комнату перед началом совещания, Джей только раз взглянул на меня и на моего партнера, другого арт-директора, и спросил:
– Ребята, что вы здесь делаете?
– Понятия не имею, – честно ответил я. – Нас пригласили, мы пришли.
– Вы не должны сидеть тут, обсуждая всякую чушь. Идите лучше, сотворите что-нибудь, – сказал Джей.
По крайней мере, мы покидали комнату с улыбкой. Лорри не так повезло.
Стиль работы Стива и Джея засел во мне на долгие годы. Не могу привести в пример других руководителей, обладавших таким же талантом сохранять у своей команды сосредоточенность на задаче и нацеленность на значительные результаты. По сей день меня время от времени посещает что-то вроде дурного сна или дурной фантазии: я обнаруживаю себя заточенным на каком-то большом совещании, которое проходит в Нигде, и представляю, что сказал бы и сделал Стив Джобс. А я смотрю на происходящее как зритель, оказавшийся на самых лучших местах во время дневного представления в римском Колизее. Кого Стив словесно обезоружит, кого вышлет вон? Когда он оборвет докладчика, заявив, что все – чушь и бред? При всех разговорах о том, что Стив был грубым, следует признать: зачастую он поступал так, как хотели бы поступить многие, но не могли себе позволить. Стив не видел ни одной причины быть деликатным, если его время и время присутствующих пускалось на ветер.
Все это – часть вызова, который мы, не Стивы, должны принимать. Возможность превратиться в бессердечного фанатика контроля неприятна многим из нас, однако иногда приходится проявлять жесткость, чтобы удержать проект на плаву.
Хорошая новость: быть жестким лидером и быть уважаемым лидером – не всегда взаимоисключающие вещи. Более того, демонстрация жесткой честности в определенной степени и в правильный момент – отличный способ заслужить уважение и сохранить малочисленность вашей умной группы.
Думайте о большом – работайте с малым
В 2010 году, выступая на конференции All Things Digital, Стив Джобс приоткрыл тайну внутреннего устройства своей компании:
«Вы знаете, сколько комитетов у нас в Apple? Ноль. Мы организованы как стартап. Мы – самый крупный стартап на планете».
В своей преданности Простоте Стив совершенно не выносил сложных иерархических структур. Он всем существом своим верил, что способен вести транснациональную компанию к успеху, избегая пагубных когтей Сложности. В частности, считал, что новая Apple преуспеет, сохранив верность ценностям старой Apple. Он говорил:
«Я не понимаю, почему вы должны меняться, становясь больше».
Звучит нереалистично. В конце концов, как можно не меняться, становясь больше, когда масштаб с тысячи клиентов увеличивается до миллионов? Но Стив редко полагал что-либо невозможным и просто делал то, что считал правильным. В частности, настаивал на сохранении ментальности, свойственной маленькой компании. Им двигали идеализм и собственные представления о том, как должна работать компания, даже если они шли вразрез с традиционным устройством большой корпорации.
