В то время как внутренний голос являлся фильтром для решений на начальном этапе развития, рациональные факты и эмпирические данные часто служат единственной основой для принятия решений на более позднем этапе развития фирмы. Все организации, которые прошли через переломный момент, больше не являются вдохновленными причиной, более важной, чем они сами. Люди просто приходят на работу, руководят системами и трудятся над достижением определенных заданных целей. Они больше не строят собор. Страсть исчезла, а вдохновение на минимуме. После этого момента большинство сотрудников приходят каждый день в офис, просто чтобы выполнять свою работу. Если так чувствуют себя люди внутри компании, представьте, что чувствуют те, кто находится за ее пределами. Неудивительно, что манипуляции начинают доминировать не только в том, как компания продает свои товары, но даже в том, как она относится к своим сотрудникам. Различные бонусы, повышения и другие соблазны, даже внушение страха, становятся единственным способом удержания талантливых сотрудников. Это едва ли можно назвать вдохновляющим.
Приведенная диаграмма изображает жизнь организации. Верхняя линия характеризует развитие того, ЧТО делает организация. В случае с компанией этим показателем обычно являются деньги – прибыль, доходы, стоимость акций или увеличение доли на рынке. Но этим показателем может быть все, что угодно, в зависимости от рода деятельности компании. Если организация занимается спасением пропавших собак, тогда этим показателем станет количество успешно спасенных щенков. Обычно довольно просто измерить то, ЧТО делает компания. Ответы на вопрос «ЧТО?» являются материальными и несложными для подсчета.
Вторая линия представляет собой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», ясность основной цели, причины или веры. Целью является обеспечение увеличения всех показателей ответа на вопрос «ЧТО?» и их тесную взаимосвязь с ясностью ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Иными словами, с увеличением объема мегафона ясность проходящих через него сообщений должна оставаться неизменной.
Объем мегафона зависит исключительно от размера ответа на вопрос «ЧТО?». С ростом этого показателя любая компания может стать «ведущей». Но именно способность вдохновлять, обеспечивать ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ», присущая лишь некоторым людям и компаниям, позволяет им лидировать. В этом смысле организации могут быть громкими, но уже неясными.
Когда организации невелики, то, ЧТО они делают, и то, ПОЧЕМУ они это делают, находятся в близких параллелях. Первым сотрудникам, поддерживающим личность основателя, относительно просто «понять это». Ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является доступной, так как источник страсти находится рядом – на самом деле он даже в физическом смысле каждый день приходит на работу. В большинстве малых компаний все сотрудники находятся в одном офисе и общаются друг с другом. Простое нахождение рядом с харизматичным основателем компании создает ощущение причастности к чему-то особенному. Несмотря на необходимость повышения эффективности, малым предприятиям, чувствующим себя абсолютно комфортно, не особо важно четко формулировать ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Для организаций, которые желают пройти тест со школьным автобусом, стать миллиардными организациями или работать на уровне, позволяющем изменять рынки или общество, первостепенную важность имеет необходимость преодолеть переломный момент.
Тест со школьным автобусом является всего лишь метафорой. Если основателя или лидера организации собьет школьный автобус, сможет ли организация и дальше процветать с той же скоростью, не имея их во главе? Так много организаций создано благодаря усилиям одного-единственного человека, что его уход может вызвать значительный сбой. Вопрос не в том, произойдет ли это, – все создатели рано или поздно уходят или умирают – вопрос лишь в том, когда это случится и насколько подготовлена организация к этому неизбежному уходу. Нетрудно оставаться верным лидеру, трудно найти эффективные способы навсегда сохранить основную мечту.
Для компании пройти тест со школьным автобусом значит продолжить вдохновлять и лидировать и после ухода ее основателя, его ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» должен быть извлечен и интегрирован в культуру компании. Более того, должен быть разработан мощный последовательный план для того, чтобы найти лидера, вдохновленного первоначальной причиной и готового передать ее следующему поколению. Будущие лидеры, а также сотрудники должны быть вдохновлены чем-то большим, чем сила личности основателя компании, и должны стремиться к чему-то более важному, чем прибыль и биржевая стоимость акций.
Компания Microsoft пережила переломный момент, но она не так сильно отошла от своего пути, что потеряла возможность обратно встать на него. Еще недавно было время, когда сотрудники компании каждый день приходили на работу с целью изменить мир. И они добились этого. То, чего достигла компания Microsoft, обеспечив каждое рабочее место персональным компьютером, поразительно изменило нашу жизнь. Но потом ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» потерял определенность. Сегодня лишь немногих сотрудников наставляют, чтобы они делали все возможное, чтобы повысить производительность людей и тем самым помочь им использовать весь их потенциал. Вместо этого компания Microsoft всего лишь является разработчиком программного обеспечения.
Если вы побываете в главном офисе компании Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон, вы поймете, что, несмотря на то что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» стал размытым, он все-таки не полностью потерян. Это ощущение причины, это желание снова изменить мир все еще существует, но оно стало не таким сконцентрированным и основанным на том, КАК и ЧТО они делают. Компания Microsoft имеет замечательную возможность прояснить свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» и снова обрести вдохновение, которое привело ее туда, где она сейчас находится. А если она не сделает этого, если все, что она предпримет, – это осуществление ответа на вопрос «ЧТО?» и продолжение игнорирования вопроса «ПОЧЕМУ?», она закончит так же, как и America Online, компания, которая находится так далеко от переломного момента, что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» полностью утерян. Не осталось и намека на ее первоначальный ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».
Когда-то компания America Online вдохновляла. Работать в этой компании было круто так же, как, например, сегодня в компании Google. Люди переезжали в Виргинию для того, чтобы стать сотрудником этой потрясающей компании, которая изменяла правила ведения бизнеса. И компания AOL действительно, как и все вдохновляющие компании, запустила изменения, которые сильно повлияли на нашу жизнь. Она вдохновила нацию выйти в Сеть. Ее причина была ясна, и ее решения находились под управлением ее ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». В компании стремились как можно больше людей привлечь к Интернету, даже несмотря на то, что это какое-то непродолжительное время причиняло ущерб бизнесу. Концентрируясь на своем ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?», компания AOL обогнала своих конкурентов, решив поменять почасовую оплату за доступ в Интернет на платеж за месяц безлимитного доступа, это являлось решением, которое стало причиной перегрузки их серверов из-за такого огромного трафика. Это решение не было ни практичным, ни рациональным, но это стало правильным выбором для осуществления ее причины. Отключение систем из-за дополнительного трафика только заставило сотрудников компании усерднее трудиться, чтобы справиться с этим и тем самым позволить Америке оставаться онлайн.
