А четвертый год оказался совсем иным. Новые чувства, вызываемые занятием предпринимательской деятельностью, куда-то испарились. Я больше не принимал позу Джорджа Ривза. Когда меня спрашивали о том, чем я занимаюсь, я отвечал людям, что моя работа связана с «позиционированием и консультированием по выбору стратегии». Это было гораздо менее захватывающим, и это, конечно, больше не представляло собой большую гонку. Это уже не было страстным стремлением, это было просто бизнесом. На деле бизнес оказался не таким уж радужным занятием.
Мы никогда не имели бешеного успеха. Мы зарабатывали на жизнь, но не больше. Мы имели целых 500 клиентов и изо всех сил старались работать. То, что мы делали, было предельно ясным. И я могу рассказать вам о том, в чем было наше отличие, то есть как мы это делали. Как и все, я пытался рассказать потенциальным клиентам о том, как мы это делали, в чем состояли наши преимущества, в чем заключалась наша уникальность… И это было довольно сложно. Правда в том, что мы победили статистику благодаря моей энергии, а не деловой проницательности, но мне не хватило энергии для того, чтобы поддерживать эту стратегию всю оставшуюся жизнь. Я вполне осознавал, что для развития бизнеса нам необходимы более хорошие системы и процессы.
Я пал духом. В глубине души я понимал, что мне нужно, но я просто не мог это осуществить. К сентябрю 2005 года я дошел до страшнейшей депрессии. Всю свою жизнь я был довольно веселым и беззаботным парнем, и поэтому даже просто подавленное состояние оказалось довольно неприятным. Но ситуация была еще хуже.
Депрессия превратила меня в параноика. Я был убежден в том, что выйду из бизнеса. Я был убежден, что потеряю свою квартиру. Я был уверен, что все мои сотрудники не любят меня, а клиенты считают меня мошенником. Я думал, что все, кого я встречал на своем пути, умнее меня. Я думал, что все, кого я встречал, лучше меня. Вся оставшаяся для поддержания бизнеса энергия уходила на самоподдержку и создание видимости, что дела идут хорошо.
Я понимал, что для выхода из сложившейся ситуации мне необходимо научиться использовать структурированность. Я посещал различные конференции, читал книги и спрашивал советы у своих успешных друзей. Они давали мне отличные советы, но я не прислушивался к ним. Независимо от того, что мне говорили, я понимал, что все мои действия все равно неверны. Попытки решить проблему не помогали мне чувствовать себя лучше, а, наоборот, ухудшали мое состояние. Я все больше осознавал свою беспомощность. У меня появилась идея, которая для предпринимателя даже хуже, чем самоубийство: я подумывал устроиться на обычную работу. Любую. Любую, которая позволила бы мне избавиться от ежедневного чувства падения.
Я помню, как в тот год я пришел в гости к своему будущему зятю на День Благодарения. Я присел на диван в гостиной дома его матери, со мной о чем-то пытались поговорить люди, но я не слышал ни единого слова. Мне задавали вопросы, на которые я давал банальные ответы. На самом деле я не хотел и не мог больше ни с кем общаться. Именно тогда я все понял. Несмотря на статистику, я был неудачником.
Так как моей специализацией в колледже была антропология, а также я отлично разбирался в маркетинге и рекламе, меня всегда интересовало, почему люди делают именно то, что они делают. Ранее в моей карьере я начал задаваться этими же вопросами в конкретном мире: в моем случае – в корпоративном маркетинге. В этой индустрии существует старинное высказывание о том, что 50 процентов маркетинга имеет силу, но проблема в том, какие именно эти 50 процентов? Меня всегда удивляло, что множество компаний работают с таким уровнем неуверенности. Неужели кто-то захочет отказаться от довольно дорогостоящего успеха, поставив так много на орла или решку? Я был убежден в том, что если некоторые маркетинговые методы имеют успех, то существует возможность вычислить причину этого успеха.
Все компании с одинаковыми ресурсами имеют равный доступ к одним и тем же агентствам, к одним и тем же талантам, средствам массовой информации, так почему же одни маркетинговые приемы работают, а другие нет? Работая в агентстве, я постоянно с этим сталкивался. При относительно равных условиях одна и та же команда могла провести кампанию, которая целый год имела огромный успех, а затем на следующий год создать что-то другое, что не имело никаких результатов. Вместо того чтобы сконцентрироваться на безуспешном опыте, я устремил все свое внимание на успешные проекты для того, чтобы понять, что между ними общего. К счастью для меня, мне не пришлось много изучать.
Что позволяло компании Apple год за годом снова и снова превосходить своих конкурентов? Что сделала компания Harley-Davidson, чтобы заполучить такое огромное число последователей, настолько преданных, что они наносили на свои тела татуировки с логотипом корпорации? Почему же народ так любит компанию Southwest Airlines – ведь в действительности они не такие уж особенные… не так ли? Пытаясь систематизировать данные о том, почему это работало, я создал одну простую концепцию, которую назвал золотым кругом. Но эта небольшая теория была похоронена в моих компьютерных файлах. Это было небольшим домашним проектом, не имеющим реального применения, просто тем, что меня интересовало.
Спустя многие месяцы на одном из мероприятий я встретил женщину, которая заинтересовалась моими маркетинговыми перспективами. Виктория Даффи Хоппер выросла в семье академиков и также всегда интересовалась человеческим поведением. Именно она впервые рассказала мне о лимбическом мозге и неокортексе. Мне было весьма любопытно все, что она мне рассказала, и я приступил к изучению биологии мозга, и именно тогда я пришел к настоящему открытию.
Биология человеческого поведения и теория золотого круга идеально перекликались. Пытаясь понять, почему одни маркетинговые стратегии работали, а другие нет, я наткнулся на что-то более важное. Я понял, почему люди делают то, что они делают. Именно тогда я пришел к выводу о том, что является истинной причиной моего стресса. Проблема заключалась не в том, что я не знал, что и как делать, а в том, что я забыл свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Как я сейчас понимаю, я прошел через переломный момент, и мне было необходимо вновь обрести ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».
Вдохновлять людей на поступки, вдохновляющие их
Генри Форд говорил: «Вы правы, когда думаете, что вы можете, или когда думаете, что не можете». Он был потрясающим представителем типа «ПОЧЕМУ», изменившим всю индустрию. Человек, который воплощает в себе все качества великого лидера, понимающего важность перспективы. Я не стал более молчаливым, когда начал свое дело, а, скорее всего, наоборот. То, что я утратил, это перспективу. Я понимал, что делал, но я забыл ПОЧЕМУ. Есть разница между ведением бизнеса с полностью открытым сердцем, но закрытыми глазами и ведением бизнеса с полностью открытым сердцем и широко открытыми глазами. В течение трех лет мое сердце было распахнутым, но мои глаза были закрыты. У меня была страсть и энергия, но не было фокуса и направления. Мне необходимо было вспомнить о том, что стало источником вдохновения для меня.
Я постоянно думал об ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Я был охвачен этой идеей. Я говорил только об этом. Но когда я посмотрел на свое воспитание, я обнаружил одну довольно значимую тему. Где бы я ни находился – в кругу друзей, в школе или на работе, – я всегда был вечным оптимистом. Я был человеком, вдохновляющим людей, заставляющим их поверить в то, что они смогут добиться всего, чего захотят. Эта модель поведения и является моим ответом на вопрос «ПОЧЕМУ?». Вдохновлять. И было не важно, где я делал это – в маркетинге или консалтинге, с какими компаниями я работал и в каких индустриях. Вдохновлять людей на поступки, вдохновляющие их. Благодаря этому все вместе мы сможем изменить мир. Это тот путь, которому сейчас полностью посвящена вся моя жизнь и моя работа. Генри Форд гордился бы мной. Думая многие месяцы, что я не могу, сейчас я знал, что могу.
