Взгляните еще раз на варианты 1 и 2 и попробуйте понять, на каком из них вы в конечном итоге остановитесь. Непросто, не так ли? Теперь посмотрите на варианты 3 и 4. Каждый из них имеет конкретное предложение – либо поиск специфических новых идей, либо проверку гипотезы. Наличие конкретного предложения существенно упрощает разработку совещания для достижения глубокого понимания проблемы и разработки последующих действий
Для любого совещания, направленного на выработку взаимопонимания, существует не один «верный» путь для дальнейшего определения вашей цели. Главное – правильная и четкая постановка задачи, которая будет способствовать организации диалога и расширению границ мышления группы. Вы поймете, что ваше совещание прошло успешно, если участники покинут его с ощущением общего понимания проблемы, разработают ряд гипотез, которые необходимо проверить, определят текущие исследовательские задачи или другие альтернативы, способствующие движению вперед.
Стратегическая сессии, направленная на поиск альтернатив: четко сформулируйте проблему
После того как вы создадите устойчивую платформу для взаимопонимания, придет время подумать о проведении совещания с целью поиска альтернатив. Ориентированные на практические действия руководители не могут долго ограничиваться разговорами – им нужно делать что-то конкретное. Выработка конкретных альтернативных решений обычно вызывает мощный выброс энергии.
«Создание новых стратегических возможностей, особенно тех, которые являются по-настоящему новыми, – это вершина творчества в сфере бизнеса», – пишут Роджер Мартин, декан Школы менеджмента им. Джозефа Ротмана при Университете Торонто, и Алан Лафли, бывший генеральный директор Procter & Gamble. Но есть большая разница в том, каким путем вы идете к созданию этих возможностей. Одно дело спросить группу: «Что мы можем сделать, чтобы усилить присутствие в социальных сетях?» И совершенно другое – поручить ей создать и протестировать специфические модели, направленные на использование в работе преимуществ присутствия в социальных сетях.
Процесс поиска альтернатив идет по схеме поиска дизайнерского решения: начинается с формирования общего представления о проблеме, движется к расстановке приоритетов, а затем к оценке и проверке наиболее оптимальных вариантов ее решения. Такой процесс требует осмысления большого количества данных – от социальных и рыночных тенденций до базовых и широко используемых на практике знаний, – а также тщательного анализа и творческого синтеза.
Многие люди ассоциируют дизайн с процессом генерирования идей, когда на стены наклеивают огромное количество бумажек на липкой основе. Но выработка общих идей в огромном количестве является лишь небольшой частью процесса дизайна, и не самой главной. Куда больше времени тратится на критику и совершенствование наиболее перспективных идей. Большая часть тяжелой работы проделывается как раз на таких «критических» совещаниях, когда идеи всесторонне рассматриваются и бурно обсуждаются.
В своей книге «Зарисовка опыта пользовательского взаимодействия» (Sketching User Experiences) Билл Бакстон, глава исследовательского подразделения компании Microsoft, показывает фундаментальное различие между эскизами и прототипами. Эскизы – наброски идей, используемые для изучения возможностей, правильной постановки вопросов и для провокации. Прототипы – детализированные модели, предназначенные для описания, оттачивания и проверки потенциальных решений.
Эти принципы также применимы и к стратегическим сессиям. На более ранних стадиях совещания в формате поиска альтернатив ваша группа должна в общих чертах набросать большое количество идей, касающихся стратегических возможностей. На более поздних стадиях нужно отобрать меньшее количество вариантов-прототипов, но проработать их более подробно. И хотя может возникнуть некоторый конфликт между двумя понятиями, все же больше времени необходимо уделять прототипам, а не эскизам.
Очень важно, чтобы участники уделяли достаточно внимания деталям в течение всего процесса. Но если они будут слишком углубляться в детализацию на этапе набросков, есть риск, что они могут отвергнуть перспективные идеи. Если же они недостаточно продумают детали в процессе разработки прототипов, то рискуют застрять на этапе их воплощения.
При поиске альтернатив вы должны вовлечь участников в процесс постоянного переключения с рисования картины вдохновляющего успеха в будущем на проверку того, как это сможет работать в реальном мире. И если это будет удаваться вам с каждым разом все лучше и лучше, успех вам обеспечен.
Поиск альтернатив в Toyota Financial Services
Помните историю про Toyota Financial Services (TFS) и их поиски простой формулы того, как сделать совещания более продуктивными? В 2012 г. TFS столкнулась с более сложной дилеммой. Изменения в отрасли и на рынках грозили компании потерями в $7,4 млрд годового дохода и $1,5 млрд прибыли. Клиенты, купившие машины достаточно давно, не спешили приобретать новые автомобили. Очень много молодежи стало обращаться к компаниям, предлагающим услуги совместного пользования прокатным автомобилем, таким как Zipcar, и к услугам вызова такси, как, например, у компании Uber. Между тем, покупатели новых автомобилей требовали предоставить им более выгодные условия займа, схему финансирования и мобильную систему платежей.
В TFS не было проблемы с выработкой взаимопонимания. В компании четко знали, что происходит на их рынке. Но они не были уверены, что именно с этим надо делать.
Генеральный директор Джордж Борст не собирался сидеть сложа руки, и смотреть, как падает прибыль TFS. «Я понял, что нам нужен призыв к объединению сил для совместных действий, – говорит Борст. – Нам надо было внимательно посмотреть на каждый технологический процесс, на каждую методику и на продукт, который мы выпускаем. Чтобы иметь надежную прибыль, мы должны были перевернуть работу TFS с ног на голову и преобразовать процессы», – иначе компания рисковала безнадежно отстать.
Борст поручил Энн Байби, вице-президенту по вопросам стратегического планирования TFS, разработать стратегическую сессию продолжительностью два с половиной дня для 55 топ-менеджеров компании из всех дочерних организаций, функциональных подразделений и региональных отделений компании. И Борст, и Байби установили высокую планку. Они хотели, чтобы совещание проходило в формате интересной совместной работы, но с опорой на текущую ситуацию в бизнесе. Так, чтобы, одновременно вдохновляя участников на генерирование прорывных бизнес-идей, можно было определить опции по сокращению расходов. В конечном итоге основной задачей этого совещания был поиск надежных вариантов действий, которые TFS могла бы сразу начать реализовывать, – а не просто список хороших идей. «Я не хотел, чтобы мы застряли на уровне удачных задумок, – пояснил Борст. – Мы должны были разработать варианты и уйти с совещания с четким пониманием того, как их использовать, чтобы двигаться вперед».
Чтобы придать совещанию структурность и воспользоваться мнением независимого эксперта, Байби пригласила Патрика Ван дер Пиля, генерального директора Business Models Inc. и издателя книги «Построение бизнес-моделей»
[4]. Ван дер Пиль помогает организациям в вопросах поиска решений, начиная с общего понимания их фундаментальной бизнес-модели.
