Он открыл совещание с того, что попросил участников описать, как выглядит сегодня TFS, с помощью «макета» бизнес-модели – визуальной карты, состоящей из девяти элементов устойчивой бизнес-модели: достоинства предложения, пользовательские сегменты, источники доходов, отношения с заказчиком, каналы поставки, основные виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры и структура затрат (см. таблицу ниже).
Несмотря на несколько скептических замечаний («Мы отлично знаем свой бизнес»), участники предложили огромное количество разнообразных мнений по этим важным вопросам.
«Это был незабываемый опыт. Мы услышали множество различных мнений по главным темам, таким, например, как “кто является нашим клиентом”, – вспоминает Джулия Вада, вице-президент по работе с персоналом. – Такое открытое обсуждение вывело нас на более откровенный разговор о том, кто мы есть и куда хотим двигаться».
За две недели до встречи Байби и Ван дер Пиль попросили участников подготовить свои идеи по продвижению бизнеса TFS. На совещании они записали на доске около 60 вариантов, отсортировав их по трем направлениям: возможности поэтапного роста, возможности по сокращению расходов и смелые, прорывные идеи. Участники были разочарованы тем, что почти 80 % их идей попали в первые две категории. К тому моменту они были гораздо больше настроены на смелые шаги. Что же действительно может перевернуть бизнес с ног на голову – в хорошем смысле этого слова?
В конечном итоге группа оставила четыре потенциальных варианта развития для TFS. Первый вариант – улучшение механизма страхования – был достаточно консервативным, в то время как оставшиеся три предполагали коренную перестройку. Что, если TFS станет финансовым брендом, выбранным потребителем? Что, если TFS сократит свои расходы наполовину? Что, если TFS удивит своих дилеров новой продукцией или новыми услугами?
Работая в маленьких группах, участники составили подробную бизнес-модель для каждого из этих четырех вариантов. Они с головой погрузились в обсуждение каждого элемента и проработку собственных идей. А затем, вместо того чтобы просто передать результаты своей работы по кругу, каждая группа сделала театральную постановку, представив свою бизнес-модель от лица потребителей, дилеров и сотрудников. Такой подход преобразовал то, что могло бы стать просто абстрактной идеей, в конкретные схемы действий, базирующиеся на историях успеха и неудач простых людей.
После каждой истории Ван дер Пиль задавал участникам два вопроса: «Что вам больше всего понравилось? Почему это никогда не сработает на практике?» Затем участники вновь собрались в группы, чтобы подробнее обсудить детали. Кроме того, они графически изображали свои открытия рядом с макетом существующей бизнес-модели TFS и определяли возможности и ограничения, лежащие в основе каждого варианта. Что стало бы залогом успеха для каждого стратегического направления? От чего TFS стоит отказаться?
Этот метод исследования новых возможностей отличался от всех ранее испытанных группами методов. «Люди входили в азарт и активно критиковали идеи друг друга, – рассказывает Крис Бэллинджер, главный финансовый директор TFS. – Такое впечатление, что прямо в комнате был маховик, и каждый старался хоть немного подтолкнуть его. Они знали, в каком направлении он крутится, и хотели раскрутить его еще больше».
«В ходе выездных встреч рождается множество идей, но нет уверенности в том, что у них есть будущее, – говорит Бэллинджер. – В этот раз мы четко обозначали идеи и решили, что будем делать с ними дальше, прежде чем завершили совещание. У нас не было недостатка в желающих работать над этими идеями. Я никогда прежде не сталкивался с подобной ситуацией».
Найдите (или создайте) структуру для реализации ваших идей
Большинство участников уже на ранней стадии понимают, на какое совещание они пришли. Но по окончании встречи они не всегда могут четко объяснить, почему оно прошло успешно или не очень. В случае с совещанием в TFS можно сказать, что по крайней мере три конкретных фактора обеспечили ему успех.
Во-первых, подход TFS предполагал работу участников с конкретными вариантами. Очень часто организации обсуждают полусырые идеи. Высказывания типа «Мы должны купить компанию Х» или «Мы должны расширить наш бизнес в Китае» могут звучать как побуждение к действию, особенно если они подкреплены грудой информации. Но до тех пор, пока эти идеи не будут детально обдуманы, они больше похожи на фрагменты идей, чем на хорошо отработанные стратегические возможности. На совещании в TFS использование схемы с девятью элементами способствовало тому, что участники систематично проработали все важные аспекты рассматриваемой ими бизнес-модели.
Во-вторых, в TFS фокус внимания был направлен на ключевые предположения, а не субъективные точки зрения. Это очень тонкий, но важный момент. Если вы захотите, чтобы участники группы дали вам односложный ответ «да» или «нет» на вопросы типа «Нужно ли покупать компанию Х», то заметите, что многие из них достаточно быстро определятся с ответом и затем найдут обоснования своего ответа. Но если вы предложите им детализировать, во что конкретно выльется приобретение компании Х – как один из возможных вариантов – то, скорее всего, столкнетесь с другой реакцией.
Такой подход способствует тому, чтобы участники решали проблему, а не просто отстаивали свою точку зрения. Он приглашает их определять и прорабатывать наиболее важные предположения, стоящие за каждой идеей. Совместима ли корпоративная культура компании Х с нашей? Если нет, в чем ее отличие и что мы можем с этим сделать?
В конечном итоге подход TFS дает возможность представить все варианты в четкой и понятной визуальной форме – в виде картины построения бизнес-модели, – что приглашает участников к активному обсуждению. Более подробно мы расскажем об этом в главе «Подготовка места действия».
Принцип, используемый TFS, – это только один из возможных путей поиска альтернатив, характерный для создания новых бизнес-моделей. В одной из последних своих работ Роджер Мартин и Алан Лафли описали основной принцип разработки и тестирования предложений. В основе этого процесса лежит набор вопросов, применимых к большому количеству стратегических ситуаций. Любая стратегическая альтернатива должна заключать в себе четкие и взаимосвязанные ответы на следующие пять вопросов:
1. В чем мы хотим одержать победу?
2. Где мы будем действовать? (Например, с какими потребителями будем работать?)
3. Как мы победим? (Например, как мы выведем наше конкурентное предложение на рынок?)
4. Какие мощности нам необходимы?
5. Какие системы управления требуются?
Независимо от того, какие процессы или инструменты вы выберете, важно найти – или создать – гибкую и в то же время упорядоченную структуру, которая подведет участников к разработке альтернатив, заставит сосредоточить внимание на ключевых предположениях, стоящих за каждой из них и сделает их осязаемыми. Любой подход, обеспечивающий достижение этих трех целей, должен привести к плодотворному и продуктивному стратегическому совещанию в формате поиска альтернатив.
