За несколько недель до мероприятия некоторые участники стали настаивать на том, что оно должно быть нацелено на конкретные действия – то есть совещание должно быть проведено в формате поиска альтернатив или принятия решений. Тем не менее по завершении трехдневной обучающей поездки все участники были настолько переполнены новой информацией, что говорить о каких-либо действиях было неуместно. Им требовалось время для того, чтобы осознать ключевые моменты, пока те не ускользнули от их внимания.
Во время однодневного совещания в формате выработки взаимопонимания участники сошлись на двух ключевых моментах: на том, что интернет-экономика на самом деле существует и им необходимо более активно в нее внедряться, и на том, что инвестиционный климат вокруг интернет-экономики достиг границ «экономического бума», что неизбежно приведет к корректировке рынка. С высоты сегодняшнего дня эти два ключевых момента кажутся вполне очевидными, но в то время это было не так. Соглашение по этим двум вопросам было огромной победой.
В последующие месяцы эти два ключевых момента послужили основой для еще нескольких стратегических сессий, что привело компанию к принятию удачных решений и эффективным действиям. В частности, руководители компании не поддались соблазну существенно нарастить производственные мощности и людские ресурсы в «горячие» 1999-й и 2000-й, и в итоге, когда интернет-бум достиг в 2001 г. своего апогея, процесс адаптации к новым условиям дался им намного проще, чем большинству конкурентов.
Итак, это очень важно, так что нелишне будет повторить: перед стратегической сессией большинство участников будут предлагать ставить цели, к реализации которых они в итоге сами окажутся не готовы. А по ходу самого совещания они сами же будут сопротивляться попыткам прийти к каким-либо результатам, т. к. станет очевидно, что говорить об этом еще слишком рано.
Как разработчик стратегической сессии вы должны помочь всем сохранять терпение, необходимое, чтобы участники пришли к глубинному пониманию проблемы прежде, чем они начнут предпринимать какие-либо действия. Некоторые специалисты по проведению стратегических сессий описывают это так: «Тише едешь, дальше будешь». Возможность повременить и помочь участникам прояснить для себя проблему, прежде чем они перейдут к конкретным действиям, исключительно важна. Время от времени вас будут проверять на прочность, но в конечном итоге вы и ваша группа оцените результаты такого промедления.
Следующие шаги окажутся намного проще, если вся группа находится на одной волне
При проведении любой встречи или стратегической сессии важно подготовить четкий список последующих действий. Ограниченные во времени управленцы относятся к этому пункту очень ответственно, т. к. уже не раз обжигались на нем. Так же, как и Бэллинджер из TFS, они принимали участие в стратегических сессиях, где предлагались к рассмотрению отличные идеи, которые так и не получили после встречи никакого развития.
Недостаточное внимание к высказанным мнениям может также негативно сказаться на исходе стратегической сессии. И не потому, что участники не знают, как высказать свои идеи, а потому, что в группе не было согласованности мыслей и действий.
Ограниченное во времени руководство компании, сталкиваясь со сложными адаптивными проблемами, побуждает сотрудников переходить к следующим шагам прежде, чем они успеют прийти к единому мнению по какому-либо вопросу. Как и следовало ожидать, большинство людей пытаются тянуть время. Во время совещания они придерживаются позиции «поприветствовал присутствующих и замолчал», т. е. предпочитают пассивно слушать. А за пределами совещания эта позиция переходит в стадию «и это пройдет» или даже в стадию пассивного сопротивления. Можно составить длинный список последующих действий, но не добиться заинтересованности.
Психолог Тереза Амабайл в своем скрупулезном исследовании личных рабочих дневников руководителей, пришла к выводу, что единственным важным фактором, определяющим моральный дух и эффективность работы специалистов, является ощущение успешности приложенных усилий. В случае со стратегическими сессиями важно понимать, что является прогрессом. Группы, которые пытаются достичь «момента истины» – другими словами, прийти к консенсусу по наиболее важным вопросам, – видят движение вперед как раз в этом. После того как они достигают этого момента, они обычно начинают действовать – и быстро.
Разумеется, все мы предпочитаем уйти с совещания, чувствуя, что достигли согласия по всем вопросам, и имея определенный план действий. Но если бы нам пришлось выбирать одно из двух, мы бы каждый раз отдавали предпочтение полному согласию. Если вы уходите со стратегической сессии, не придя к консенсусу, никакой список последующих действий – независимо от того, насколько вы ориентированы на действия – вам не поможет. И наоборот: когда участники совещания покидают зал заседаний, имея общее мнение по важным вопросам, определить дальнейшие шаги можно и чуть позже.
Привлеките широкий спектр мнений
Имонн Келли столкнулся с проблемой. В середине 1990-х он занимал должность начальника отдела перспективного планирования в агентстве экономического развития Шотландии Scottish Enterprise. Должностные обязанности Келли включали в себя расстановку приоритетов и координирование мероприятий в структурных подразделениях, проектах и функциональных отделах всего агентства. Но как и во многих организациях, руководство и сотрудники компании были сосредоточены на достижении результатов исключительно внутри своих отделов. Они особо не задумывались о деятельности своих коллег из других подразделений.
В большинстве случаев в результате узконаправленной деятельности эффективность работы повышается. Но у подобной ограниченности есть и минусы. Сложно содействовать экономическому росту всей страны при отсутствии взаимодействия между отделами, отвечающими за программы развития трудовых ресурсов, экспорта, а также за поддержку малого предпринимательства.
Келли столкнулся с классическим примером проблемы, затрагивающей интересы многих сторон. У руководителей многочисленных проектов и подразделений агентства имелось множество ценных идей, но они не могли реализовать их. В результате не удавалось выявить ключевые тренды и совместно решать приоритетные задачи. Приступая к разработке стратегической сессии, Келли понимал, что нужно достичь более тесного сотрудничества между его коллегами. Но каким образом? Чтение нотаций руководителям отделов несомненно привело бы к обратному результату. Ему необходимо было найти способ сделать так, чтобы они сами этого захотели.
В итоге Келли придумал то, что мы условно назвали игрой в «Давать и получать». В начале совещания он разделил 40 участников на пять команд. Каждая состояла из представителей таких сфер деятельности агентства, как предпринимательство, обучение, инфраструктура бизнеса, развитие бизнеса и предоставление услуг. Затем Келли выдал каждой команде восемь листов, на которых следовало детально описать взаимодействие с остальными четырьмя командами. Например, команда предпринимательства на одном листке описала свой вклад (т. е., что она дает каждой из остальных команд), а на другом выгоды (т. е., что она получает от каждой команды). То же самое проделали все остальные.
