Международная транспортная компания после кризиса 2008 г. оказалась в сложных условиях ведения бизнеса. Как и многие другие предприятия отрасли, в течение нескольких лет перед кризисом она проводила агрессивную инвестиционную политику в расчете на экономический рост. После кризиса ей требовалось сориентироваться в изменившейся обстановке и сменить направление деятельности. Консалтинговая группа начала свою работу с опроса более чем 30 руководителей компании, понимая, что, скорее всего, они будут настроены пессимистично. Но оказалось, что дело обстоит намного хуже: налицо был полномасштабный кризис доверия к высшему руководству организации.
Испытывая некоторые опасения, консалтинговая группа представила первичный отчет по результатам проведения интервью на собрании ограниченного числа руководителей высшего звена. К их удивлению, мрачный отчет вызвал больше зевков, чем бурных эмоций. Высшее руководство посчитало результаты не заслуживающими внимания.
После собрания члены консалтинговой группы размышляли о такой необычной реакции. В любом случае результаты интервью были информативными и важными. Группа планировала озвучить их на грядущем стратегическом совещании с большим количеством участников. После такой реакции руководства они поняли, что необходимо найти более наглядный способ представления информации, чем просто слайдовая презентация. К счастью, в течение последующих недель группа придумала гениальный способ ознакомления с результатами интервью.
В первый вечер двухдневного выездного мероприятия, перед ужином, участники собрались в просторном холле отеля. Позади остался день, наполненный бурными дискуссиями, многие чувствовали себя уставшими. Однако в холле их ждал сюрприз: необычная инсталляция, похожая на интерактивный музейный экспонат, состоящий из восьми кабинок-радиостанций. Когда участники вошли в кабинки, то со всех сторон раздалось выразительное чтение отрывков из проведенных интервью. Но в эфире звучали не голоса респондентов, наиболее яркие моменты были зачитаны профессиональными актерами.
Выдержки из интервью, в которых участвовали присутствующие люди, нарисовали неприглядную картину. Тем не менее эксперимент оказал на удивление позитивный эффект. Так как комментарии озвучивались незнакомыми голосами, их невозможно было отождествить с конкретными людьми. Это дистанцирование позволило участникам по-новому осмыслить услышанную информацию.
На следующий день диалог проходил более оживленно. Темы, на которые еще вчера было наложено табу, сегодня поднимались открыто. Наконец группа была готова к обсуждению спорных вопросов (опора 7). При наличии общей платформы участники смогли приступить к работе.
И наконец, при создании общей платформы вам необходимо учитывать тип группы, с которой вы имеете дело. Ее участники постоянно работают вместе? Или они незнакомы друг с другом?
При работе с группой, участники которой хорошо знают друг друга, очень важно разобраться в сложных взаимоотношениях между ними, так как это неизбежно влияет на формат взаимодействия внутри группы. Кроме того, созданная вами платформа может действовать еще в течение длительного времени после окончания совещания. В случае работы с целевыми группами приемлемо создание более легкой платформы, которая просуществует два-три дня. При работе с комбинацией предыдущих двух групп целесообразно подумать об установлении контакта между участниками из устоявшейся группы и теми, кто пришел извне.
Ключевая практика № 3
Запустите процесс управляемого горения
Как только группа будет уверенно стоять на общей платформе, настанет пора встряхнуть ее. Как и все инновации, креативные идеи и неожиданные решения появляются в результате образования новых комбинаций. Необходимо отойти от устоявшихся идей, чтобы прийти к чему-то новому. Инновациям сложно появиться на свет без борьбы мнений и конфликта.
В большинстве организаций принято избегать конфликтных ситуаций. Но в некоторых, наоборот, приветствуется борьба мнений. В этом случае люди обычно либо высказывают свое мнение, либо мысленно готовятся продолжить дебаты, при этом почти не слушая друг друга. Эти две крайности могут быть в равной степени фатальны для совещания. В то время как избегающие конфликта группы склонны утопить стратегическое совещание в любезностях, группы, приветствующие борьбу мнений, душат его спорами.
Существует лучший способ обсуждения сложных и спорных вопросов. Рональд Хейфец называет его «дирижировать конфликтом». Мы предпочитаем термин «управляемый огонь». Можно провести аналогию с управляемым пожаром, который специально разжигают службы пожарной охраны для защиты и заботы о лесных экосистемах. Время от времени лесам необходим огонь для очистки от валежника и создания благоприятной среды для роста растений. При соблюдении всех условий умело разведенный пожар способствует возрождению лесов, не грозя превратиться в бедствие. В областях, где не устраивают управляемых пожаров, возгорания происходят нечасто, но если уж случаются, то принимают характер катастрофы.
В большинстве случаев при проведении стратегической сессии для появления новых, прорывных идей целесообразно запустить процесс управляемого горения. Ниже приведены восемь способов того, как можно обсуждать «легковоспламеняющиеся» проблемы и при этом дистанцироваться от пышущего от них жара. Эффективный подход обычно заключается в сочетании приемов, так что будьте готовы составить свою собственную комбинацию, подпитывающую (или гасящую) огонь.
Восемь приемов контроля над процессом управляемого горения
1. Обозначьте временную перспективу стоящих перед вами проблем.
2. Рассматривайте проблему «снаружи и внутри», обращая особое внимание на внешние стимулы перемен.
3. Используйте игровые методики или имитационное моделирование.
4. Сосредоточьте внимание на ключевых гипотезах, а не выводах.
5. Заставьте каждого почувствовать себя на месте оппонента.
6. Стимулируйте группу идти на компромиссы.
7. Договоритесь о применении объективных, единых критериев при выборе альтернатив.
8. Установите и придерживайтесь четких границ и правил взаимоотношений.
При запуске процесса управляемого горения необходимо осознать, требует ли ситуация подбросить топлива в огонь или, наоборот, усмирить пламя.
Помните Нила Гриммера, генерального директора компании по продаже продуктов детского питания Plum Organics? Он решил «добавить жару» в сфере конкурентоспособности компании. Совет директоров компании был в курсе существующей проблемы, но не осознавал, насколько она неотложна. В сложившейся ситуации Нил применил игровую методику (прием 3), которая заставила членов совета директоров поставить себя на место конкурентов компании (прием 5).
Представьте, что вы входите в состав совета директоров Plum Organics. Во время совещания Гриммер обращается к вам с вопросом: «Если в этом году мы успешно достигнем плановых показателей экономического роста, то как, по вашему мнению, отреагирует Gerber?» Поскольку вы внимательно следите за ситуацией на рынке детского питания, у вас, несомненно, найдется, что сказать по этому поводу.
