Вот точно таким же образом удачное стратегическое совещание должно завладеть вашим разумом и вашим сердцем, и вам не надо делать выбор в пользу одного или другого. Принято думать, что во время важных совещаний надо придерживать свои эмоции, т. к., выйдя из-под контроля, они могут заставить нас проявить наши худшие качества. Однако аудитория, состоящая исключительно из гиперрациональных мистеров Споков, едва ли способна справиться с адаптивной проблемой.
Разрабатывая стратегическое совещание, задайте себе вопрос: как мы сможем вовлечь в процесс всех участников? Каким образом мы установим с ними логическую и эмоциональную связь, что приведет к более эффективным поискам решения?
Как решилась проблема католического ордена
Конгрегация «Братья христианских школ», основоположником которой является французский священник и педагог де ла Салль, – один из крупнейших образовательных орденов Католической церкви. В ее ведении находятся сотни школ, университетов и учреждений по воспитательной работе. Ее педагоги обучают более 900 000 школьников и студентов в более чем 80 странах мира, отдавая преимущество детям из малоимущих семей. На протяжении трех столетий братья помогали бесчисленному множеству людей по всему миру получать качественное образование, базирующееся на крепких моральных и духовных принципах. Но количество приверженцев ордена неуклонно сокращается, поскольку братья стареют, а поток новых последователей редеет. Несмотря на всю привлекательность истории и миссии ордена, традиционные обеты нестяжания, целомудрия и послушания больше не являются для талантливых людей той притягательной силой, которой они были когда-то.
В 2002 г. руководители региональных школ ордена из разных уголков Австралии, Новой Зеландии и Папуа – Новой Гвинеи были вынуждены разработать план по сохранению ордена. На тот момент в 18 школах, действующих в трех странах этого прихода, работали 79 братьев. Многие из этих учебных заведений специализировались на помощи бедным или проблемным детям.
Католический орден, мягко говоря, не является среднестатистической бизнес-организацией. Представьте себе, что вы и ваши друзья взяли на себя обязательства работать в определенной организации до конца своих дней. В организации, где вся молодежь должна пройти один и тот же тренинг по развитию. В организации, где после окончания рабочего дня вы идете домой и встречаете там своих же коллег.
Короче говоря, это организация, где работа, семья, сообщество и социальная жизнь объединены и связаны пожизненными обязательствами.
В то время избранным главой прихода был брат Дэвид Хоук, новозеландец с добрым сердцем, готовый оказать поддержку всем, кто в этом нуждается. Его помощником и следующим по старшинству лидером был Амброс Пейн, деятельный идеалист с отличными организаторскими навыками, который также был директором старшей школы в пригороде Сиднея, населенном иммигрантами.
Братья Дэвид и Амброс понимали, что для создания значимых стратегий, направленных на развитие прихода, от всех братьев требуется осознание того, что число последователей Ордена стремительно сокращается. Они также понимали, что это задача не из простых с учетом естественного стремления братьев избегать проблем или оставлять их решение руководителям.
В тесном сотрудничестве с Дэвидом и Амбросом проектная группа разработала трехдневное стратегическое совещание для 20 лидеров прихода, включая трех не имеющих отношения к духовенству партнеров (т. е. коллег, но не братьев). «Пожалуйста, поймите, что это мероприятие не просто очередное совещание по планированию, – написал брат Дэвид в приглашении к участникам. – На карту поставлена жизнеспособность всей миссии в приходе».
Совещание, проведенное в марте 2002 г. в тихом австралийском курортном городе Наруме в 350 км к югу от Сиднея, включало в себя ряд уже знакомых нам мероприятий по стратегии и планированию и два ключевых экспериментальных элемента.
В первый день большая часть времени была посвящена обзору информации по проблеме и определению приоритетности ключевых вопросов. Первый «эксперимент» состоялся после ужина, когда группа смотрела получивший премию документальный фильм «Нарушая тишину» (Breaking Silence: The Story of the Sisters at Desales Heights). В фильме рассказывается о ликвидации 150-летнего монастыря в Западной Виргинии. Эта история о том, как 12 пожилых монахинь готовятся к тому, чтобы оставить единственно знакомый им как уже взрослым людям образ жизни и войти в совершенно неизвестный внешний мир. В фильме показана боль женщин, целиком отдавших себя служению Богу и осознающих теперь, что все, что они делали, больше не имеет значения.
И если сами братья держались во время просмотра этого очень грустного фильма стоически, некоторые из присутствующих гостей (не входящих в конгрегацию) были впечатлены и расстроены буквально до слез. После окончания фильма все ушли спать молча. Это был очень напряженный момент, обсуждение которого нужно было отложить на другой день.
А утром после обсуждения фильма началось главное мероприятие: имитационная игра под названием «Демография в действии». Цель игры заключалась в том, чтобы в режиме реального времени, зная о выходе на пенсию 24 братьев – что составляет одну треть монахов, работающих в 18 школах прихода, – спланировать работу на следующие восемь лет.
Участников разделили на три команды по восемь игроков в каждой. Каждая команда представляла собой окружной совет (руководящую группу) с одним участником в роли инспектора, который имел право принимать окончательные решения. Каждая команда проигрывала события предстоящих восьми лет на большой, красочной, выполненной вручную игровой доске, передвигаясь по всей территории прихода, где работали братья. «Фигурками» на этой игровой доске были 79 братьев, каждый из которых был представлен веселым (безымянным) персонажем наподобие мультипликационного героя. На ботинке у него была указана дата его выхода на пенсию.
Командам давалось несколько минут на то, чтобы ознакомиться с предполагаемыми датами выхода на пенсию и составить план. После этого звенел звонок, оповещающий о том, что прошел один год – а значит, с доски необходимо убрать всех братьев, которые должны уйти на пенсию в 2003 г. Командам дали немного времени, чтобы принять определенные меры – закрыть или объединить учебные заведения, в соответствии с этим перераспределить братьев, продвинуть коллег (не состоящих в ордене) на руководящие роли или оставить все на своих местах. И так повторялось восемь раз – каждый год с 2003-го по 2010-й был отмечен звонком, после которого давалось время на реагирование. С каждым звонком времени выделялось все меньше и меньше, чтобы ускорить развитие событий и создать ощущение ускользающего времени.
К удивлению проектной группы, заряд энергии у участников совещания был очень высок. Они даже получали удовольствие, преодолевая возможные трудности, вызванные сокращением их числа.
«Игра потрясла всех участников, – вспоминает брат Амброс. – Она захватила воображение каждого из нас и помогла выпустить ситуацию на волю. Как только вы попадаете в атмосферу игры, появляется возможность отбросить стандартное восприятие многих проблем». Если, имея дело с неопределенной и тягостной ситуацией, вы преобразовываете ее в игру, в течение которой группа может предпринять определенные действия, появляется больше шансов достичь результатов, которых в противном случае все стараются избегать.
