Впоследствии, обсуждая игру, участники отметили, что главной ее целью была провокация. Все три команды представили разные вариации трех основных идей. Первая идея: «Нам необходимо распределять нашу энергию более эффективно и перестать браться за несколько дел одновременно». Вторая идея: «Если мы будем действовать на опережение, то сможем оставаться в хорошей форме и иметь больше вариантов выбора в будущем». Третья идея: «Если у вас нет хорошего плана действия, вы будете постоянно застигнуты врасплох». И хотя каждая из трех команд сделала во время игры свой выбор, они не стали дискутировать на тему, чей план был лучше. Они осознавали, что на этом этапе пути составление плана было не главной задачей. Участники отнеслись к игре серьезно, но не преувеличивали ее значимость. И хотя каждый из братьев мог легко определить свое место и свою школу на игровой доске, никто из них не стал тратить время на то, чтобы отстоять свою территорию. В конце концов, это была «просто игра».
«Более того, – рассказывает брат Дэвид, – просмотр документального фильма в сочетании с настольной игрой помог нам открыто взглянуть в лицо неприглядным перспективам. Сам фильм – эмоционально очень тяжелый – задел чувства участников. А затем игра внесла в работу групп оживление. Совещание в целом стало катализатором последующих действий».
Но даже если игра удалась бы сама по себе, она была бы другой, если бы не просмотренный накануне фильм. Он создал некое эмоциональное напряжение, требующее высвобождения – которое и произошло при выбросе положительной энергии во время настольной игры.
Нужна ли была вся эта проектная работа? Что, если бы проектная группа выбрала более стандартный подход и представила подробные отчеты с конкретными рекомендациями, исходя из того, какие ресурсы имеются у прихода? «Это было бы абсолютно стандартно, – говорит брат Амброс. – Вряд ли это произвело бы такое впечатление».
В течение нескольких месяцев после совещания лидеры прихода совершали поездки по региону, проводя совещания и задействовав почти всех братьев, проживающих в разных уголках этих трех стран. На каждом совещании они показывали фильм и играли в настольную игру. Так они запустили непрерывный процесс стратегического планирования, который до сих пор дает удивительные результаты.
Если в 2002 г. встреча братьев была посвящена в основном консолидации их действий, то с тех пор масштабы и объемы работы в приходе значительно расширились. Этого удалось достичь за счет передачи руководящих функций коллегам, не являющимся членами ордена. Сегодня преподаватели и администраторы без духовного сана начинают занимать освободившиеся после выхода братьев на пенсию руководящие посты в школах. А представители конгрегации уделяют повышенное внимание программам подготовки руководящих кадров, чтобы быть уверенными в том, что новые лидеры перенимают наследие и миссию ордена.
«Наша миссия сегодня сильна, как и раньше, – возможно, даже еще сильнее, – говорит брат Дэвид. – Одно только совещание в Наруме не помогло бы нам достичь таких результатов, но оно стало одним из важнейших катализаторов. Если бы мы не прошли через этот опыт, я не знаю, где бы мы были сейчас».
Ключевая практика № 3
Задайте линию повествования
На первый взгляд, определение повестки дня стратегического и стандартного совещания происходит одинаково. В обоих случаях вам необходимо составить список задач и действий, а затем распределить их в логической последовательности, чтобы уложиться в отведенное время.
Тем не менее профессиональные разработчики подходят к делу в этих двух случаях по-разному – даже если окончательный результат будет выглядеть на бумаге похоже. Они мыслят категориями создания «линии повествования» – череды событий, происходящих с самого начала и до конца, наподобие хорошей сюжетной линии в истории.
Концепция линии повествования имеет свои истоки в мире драматургии. На рисунке ниже показана линия повествования, изображенная немецким писателем Густавом Фрейтагом еще в середине XIX века. Она состоит из пяти частей – знакомство с героями/вступление, завязка, кульминация, развязка и финал – и создает линию развития сюжета большинства пьес.
В других жанрах есть своя линия. В книге Сида Филда «Сценарий» (Screenplay) представлена базовая формула большинства голливудских фильмов. Книга Нэнси Дуарте Resonate
[13] рассказывает о базовой структуре, характерной для большинства успешных речей. Многие линии создаются интуитивно, основываясь на общих принципах, а не на установленных формулах. Музыкальные исполнители или диджеи создают сет-листы – последовательность исполнения песен, – которые вызывают разное настроение и задают разный ритм, создавая и снимая напряжение определенным образом. Это как Брюс Спрингстин, которого поклонники готовы слушать бесконечно даже на концертах, которые длятся больше трех часов.
Все эти подходы – в драматургии, кино, концертах и публичных выступлениях – объединяет то, что они фокусируются на переживаниях с точки зрения участников событий. Когда вы смотрите фильм Стивена Спилберга, трудно не заметить, сколько мыслей и идей вложено в каждый эпизод, в последовательность кадров и общую картину создания переживания. Этот подход противоположен большинству подходов, используемых в бизнес-презентациях, когда докладчики предлагают к рассмотрению информацию, базирующуюся на логике собственного мышления, а не на опыте аудитории.
Учитывая, что стратегические совещания более подвижны по структуре, чем пьесы или фильмы, – участники могут активно вносить предложения относительно направления развития – профессиональные разработчики совещаний не придерживаются установленной формулы для создания линии повествования. Исходя из понимания проблем, стоящих перед участниками, они демонстрируют более гибкий подход.
Если говорить о конкретных примерах, рассмотрите два разных варианта повестки дня и построения линии повествования для стратегического совещания, проведенного «Братьями христианских школ». Первая схема показывает, как могла бы выглядеть повестка дня, если бы команда использовала стандартный подход к разработке совещания.
Такая повестка имеет смысл и даже может привести ко вполне хорошим результатам. По истечении двух дней, при грамотной поддержке со стороны организаторов совещания, группа имеет шанс осознать характер и степень сложности проблемы и выработать первичный план действий для достижения успешных результатов. Но у этого подхода есть одна проблема: он лишен эмоциональной окраски. Он побуждает группу рассматривать проблему как сложную математическую задачу, а не как что-то, что важно для каждого участника совещания и для тысячи детей, которые надеются получить образование.
