Руководство Britannica заранее предвидело наступление цифровой эры, но, тем не менее, ее приход сильно ударил по компании. В 1990 г. уровень продаж и доходов Britannica достиг рекордно высокой отметки. К 1996 г., когда продажи и доходы снизились почти в два раза, компания была продана финансисту из Ливана Якобу Сафра всего лишь за $135 млн (эквивалент трети годового дохода на тот период). В последующие годы, когда новый владелец старался вернуть Британской энциклопедии былую славу, Google и Wikipedia столкнулись с теми же проблемами, зародившимся при расширении рынка ПК и выпуске Enkarta. В 2012 г. Britannica объявила о прекращении выпуска печатных изданий, и сегодня она – всего лишь бледная тень того, чем была раньше.
Отсутствие знаний – не проблема
В повести Габриэля Гарсия Маркеса «Хроника объявленной смерти» почти все в городе знают, что братья Викарио собираются убить Сантьяго Назара за то, что он опорочил доброе имя их сестры. Братья рассказывают о своем плане всем подряд. Несмотря на то что никто не хочет, чтобы убийство свершилось, и неясно, готовы ли братья действительно осуществить задуманное, история с мрачной неизбежностью приближается к трагическому финалу. Когда братья все-таки стреляют в Назара, наступает спад напряжения. Впоследствии все недоумевают, почему же никто не предотвратил трагедию.
В большинстве случаев руководители компаний, находящихся в сложной ситуации, не только ощущают приближение момента выстрела – они постоянно это обсуждают. Они проводят нескончаемые презентации на тему, какая у пули скорость, сила удара и траектория полета. По мере приближения этого момента возникают многочисленные инициативные группы по вопросам изучения пули и целевые группы по выставлению щита. К тому времени, как пуля достигает цели, все уже обладают настолько исчерпывающей информацией по этому вопросу, что он успевает всем наскучить. Тем не менее они все равно позволяют пуле попасть в себя.
История падения Britannica, как и поведение жителей города в повести Маркеса, показательны, потому что руководители компании заранее ощущали приближение пули. Они пристально следили за революцией в сфере цифровых технологий и предприняли правильные шаги в нужном направлении. Но эти шаги не смогли преодолеть сопротивление торговых агентов, которые рассматривали новые медиапродукты как угрозу для получения дохода. Хотя мы никогда не узнаем, какие именно совещания проводились в Britannica, когда в начале 1990-х гг. дела шли все хуже, можно с большой долей уверенности предположить, что краткосрочная перспектива и политические игры сыграли важную роль в таком развитии событий.
Обратите внимание на любую организацию, которая не сумела воспользоваться хорошей возможностью или не отреагировала на возникновение адаптивной проблемы, и вы обнаружите там группу растерянных людей. Скорее всего, это замечательные люди, столкнувшиеся с последствиями неудачных экспериментов и непродуктивных стратегических совещаний. История бизнеса изобилует рассказами о великих компаниях, которые заранее предвидели развитие событий и, однако, позволили другим занять лидирующие позиции. Kodak экспериментировала с цифровыми фотоаппаратами в середине 1970-х гг., Xerox PARC занималась разработкой нескольких важных составляющих современных ПК; музыкальные компании предвидели цифровую революцию, но тем не менее именно Apple, в то время еще аутсайдер в своей отрасли, перехватила инициативу.
Еще 500 лет назад Макиавелли очень точно раскрыл суть этой динамики в книге «Государь», отрывок из которой мы приводим ниже:
«А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти недоверчивостью людей…»
Американский писатель Эптон Синклер описал это явление более сжато: «Трудно заставить человека понять что-то, если его зарплата зависит от непонимания этого».
Мы участвовали во многих стратегических совещаниях с командами, находящимися во власти замкнутого круга, и из этой ситуации очень сложно найти выход. Ясно, что в стратегическом совещании доминируют возражения «да, но…», если участники:
• Часто употребляют фразу «если бы». «Если только клиент Х начнет покупать в тех же объемах, что и раньше» или «Если бы мы получали на 10 % процентов больше дохода от реализации продукции».
• Избирательно подходят к отбору данных, лихорадочно хватаясь за отдельные куски информации, поддерживающие слабые теории, и отделываются поверхностным объяснением неудобных фактов, не укладывающихся в их теорию.
• Становятся все более замкнутыми и оторванными от коллектива, игнорируют дружескую критику и не допускают, чтобы приглашенные специалисты озвучили свое мнение.
• Говорят о прошлом чаще, чем о будущем, и отчаянно стремятся вернуться в прошлое, в те далекие времена, когда бизнес компании процветал.
• Тратят больше времени но то, чтобы найти виноватых, и на внутренние коммуникации, чем на решение проблем.
Если вы окажетесь в подобной ситуации, будучи человеком со стороны, вам может показаться, что вы потерпели кораблекрушение и вас выбросило на остров Магического мышления. Пока вы находитесь на острове, все выглядит очень логичным и разумным. Но как только вы делаете шаг в сторону и смотрите на ситуацию пусть даже с небольшого расстояния, все выглядит нелепым.
Несмотря но то что в каждой организации имеется свой набор возражений, это всего лишь вариации на одну тему. Неудачи при решении адаптивных проблем заложены в человеческой природе. Все начинается с нашей ДНК и рептильного мозга, где при борьбе за ресурсы запрограммирована поведенческая реакция «беги или сражайся». Они поддерживаются нашими когнитивными расстройствами, которые заставляют нас ценить настоящее, а не будущее, и страшиться потерь больше, чем радоваться выгодам. А еще они подпитываются глубокими эмоциональными связями с нашим успехом в прошлом. Но ни один из этих факторов в ближайшем будущем не исчезнет.
Мир VUCA требует более эффективных стратегических сессий
В мире VUCA изменения в сфере технологий, социальные сдвиги, глобализация и другие факторы стреляют замедленными пулями, наподобие картечи, по всей экономике. В настоящее время под нашим пристальным вниманием находятся фармацевтические компании с их хитовыми лекарственными препаратами; издательские дома, привязанные к сокращающимся каналам розничной торговли и устаревшим моделям ценообразования; множество технологических компаний, завязанных на компьютерные платформы, а также гипермаркеты розничной торговли. Эти рынки, впрочем, как и многие другие, через пять – десять лет будут выглядеть абсолютно иначе. Исторический опыт подсказывает, что их поведут за собой не сегодняшние лидеры.
Сложные задачи мира VUCA встают не только перед крупными, давно присутствующими на рынке компаниями, но и перед динамичными молодыми после того, как заканчивается период первоначального активного развития. С ними сталкиваются и учреждения культуры и образования. Например, публичные библиотеки и музеи, которые стремятся сохранить свою значимость и актуальность во времена информационного перенасыщения и огромного выбора средств распространения информации. Эти проблемы стоят также перед колледжами и университетами, когда родители и студенты ищут альтернативы дорогостоящему высшему образованию.
