У кого есть право окончательного решения?
При решении большинства рутинных организационных вопросов сомнений в том, за кем должно остаться последнее слово, не возникает. Но в случае с адаптивными проблемами это бывает не вполне ясно. Ведь адаптивные проблемы, как правило, затрагивают разные части организации и не «принадлежат» кому-то одному. По мере возможности постарайтесь до начала совещания прояснить, кто и за какие решения будет нести ответственность. Иначе существует риск того, что ни одно решение так и не будет принято.
Ловите момент
Относитесь к каждой стратегической сессии как к возможности оптимизировать – или изменить – реагирование вашей организации на адаптивные проблемы.
Начните с насущного вопроса
Эффективные стратегические сессии начинаются с понятного для всех вопроса, имеющего отношение к успешному развитию организации в будущем, и с того, что люди берут на себя ответственность за то, чтобы что-либо предпринять в этом направлении. Нет ничего плохого в том, чтобы организовать совещание по интересующей всех теме или общим вопросам, однако надо помнить о том, что это будет совещание по обучению руководящих работников или повышению профессиональной подготовки – но никак не стратегическая сессия.
Установите границы
По ходу стратегической сессии, как правило, взбивается много пены: многое из того, что говорится, не имеет отношения к решаемой проблеме. Многие люди относятся к совещаниям как к возможности оседлать любимого конька и не слезать с него до победного конца, поэтому важно сразу, до того как вы войдете в зал заседаний, определить, какие вопросы не нуждаются в обсуждении.
Переосмыслите конечную цель
Достижение результата в стратегическом совещании – совсем не то же самое, что в совещании стандартном. Целью большинства совещаний является принятие решения по дальнейшим действиям. Цель стратегического совещания – прийти к согласию и выработать новые идеи, способствующие движению вашей организации вперед. Если вам это удается, разработка последующих действий существенно облегчается.
План достижения успеха
Мысленно представьте себе наилучший вариант развития событий перед тем, как начать стратегическое совещание. Спросите себя: «Если это совещание пройдет успешно, какие действия, на мой взгляд, должны быть предприняты вскоре после его окончания?» Набросайте несколько исходных планов контроля за исполнением последующих действий.
Выберите одну задачу
Существует всего три основания для проведения стратегической сессии: выработка взаимопонимания, поиск альтернатив и принятие решений. Убедитесь в том, что вы выбрали одно – и только одно – из них.
Выработка взаимопонимания Четко обозначьте проблему
Трудно добиться успеха, рассматривая важные масштабные проблемы, например «будущее книгоиздательства». Готовясь к совещанию в формате выработки взаимопонимания, лучше всего четко обозначить проблему, которая сконцентрирует на себе внимание и энергию участников, – например нахождение инновационных решений, создание бизнес-моделей или генерирование новых идей относительно того, как меняются потребности читателей.
Определите конечную точку
Один из самых трудных моментов в совещании, направленном на выработку взаимопонимания, – четко понять, чем оно должно закончиться и как такой финал будет способствовать дальнейшему успеху. Прежде чем вы войдете в зал заседаний, вам нужно определиться, какой результат вы хотите получить – даже если вы не знаете, в каком именно виде он будет представлен. В примере с будущим книгоиздательства вы можете определить конечную точку как генерирование трех – пяти идей относительно возникающих потребностей читателей, которые можно использовать для развития новых стратегических концепций.
Поиск альтернатив Работайте только с осуществимыми на практике вариантами
«Мы должны купить компанию Х» – это идея, а не полностью осуществимый на практике вариант. Внесение такого предложения на совещании по поиску альтернатив требует убедительного рассказа о том, как именно возможности другой компании, объединенные с вашими, приведут к созданию конкурентного преимущества. Лучший способ создавать осуществимые на практике варианты заключается в использовании таких инструментов, как построение макета бизнес-модели, для того чтобы убедить участников в том, что ваше предложение четко и последовательно.
Разрабатывайте разумное количество вариантов
На совещаниях в формате поиска альтернатив всегда рекомендуется работать в направлении трех – пяти хорошо продуманных вариантов. Большинство людей все равно не смогут удержать в голове более пяти предложений – это слишком сложная задача. В то время как, работая всего с двумя вариантами, можно столкнуться с риском того, что участники совещания расколются на два противоположных лагеря.
Сосредоточьтесь на предположениях, а не на точках зрения
Внимательно рассмотрите предположения, стоящие за каждым из вариантов. Постарайтесь спросить: «Что у нас есть в поддержку каждой из альтернатив?» Такая простая тактика обычно переводит разговор с обсуждения отдельных личностей или точек зрения к открытому обсуждению условий, необходимых для достижения успеха.
Отнеситесь к статус-кво как к возможному варианту
Обычно люди тяготеют к положению статус-кво, если нет другого выбора, – даже если это мало кому нравится. При поиске альтернатив важно учитывать сохранение статус-кво как один из возможных вариантов, на который распространяются те же критерии, что и на все остальные. Эта простая тактика часто подводит людей к тому, чтобы найти лучший вариант.
