В своей книге «Считывание информации в группе» (Reading the Room) психолог Дэвид Кантор представляет простую систему распознавания мотиваций внутри группы. В то время как у каждого индивидуума имеется определенная комбинация мотивов, обычно люди руководствуются тремя главными принципами: смысл (или цель), эмоции (или взаимоотношения) и власть. Быстрый анализ наличия трех этих основных мотивирующих факторов в любой группе окажет влияние на разработку стратегического совещания, включая выбор видов деятельности и терминологии.
Хуанита Браун «Мировое кафе: формирование будущего с помощью обсуждения» (World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter), изд-во Berrett-Koehler Publishers, 2005. Фундаментальная работа по организации группового процесса от признанного специалиста по теории и практике разработки организационных мероприятий.
Эдвард де Боно «Шесть шляп мышления»
[23]. Учебник, рассказывающий о преимуществах различных способов мышления, а также о способах их сочетания для креативного решения проблем.
Боб Фриш «Кто в комнате? Как великие лидеры управляют командами» (Who’s in the Room? How Great Leaders Structure and Manage the Teams Around Them), изд-во Jossey-Bass, 2012. Рассказывает о том, как в реальности происходит процесс принятия решения в организациях (подсказка: не на собрании исполнительного комитета).
Арт Клейнер «Кто на самом деле главный: теория ключевых групп как источника власти, привилегий и успеха» (Who Really Matters? The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success), изд-во Currency/Doubleday, 2003. Тщательный анализ того, как на самом деле осуществляется организационная политика. После прочтения этой книги вы полностью измените свое видение расстановки сил в компании.
Джон Коттер «Скупка: спасение хороших идей» (Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down), изд-во Harvard Business Review Press, 2010. Захватывающая, основанная на реальных историях демонстрация того, как умелое управление разными мнениями может привести к достижению консенсуса в группе.
Патрик Ленсиони «Смерть от совещаний». Основанный на реальных событиях рассказ о том, почему так много совещаний проходят крайне неудачно, а также о том, каким образом управление конфликтами и наличие правильной структуры может изменить их.
Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан «Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки»
[24]. Незаменимое руководство по управлению сложными, но необходимыми переговорами.
Дэвид Рок «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок». Захватывающее описание последних исследований в нейробиологии, советы, как их результаты можно использовать в нашей повседневной работе, а также полезные рекомендации по организации процесса взаимодействия в группе.
Дэниел Янкелович «Магия диалога. Превращая конфликт в сотрудничество» (The Magic of Dialogue: Transforming Conflict into Cooperation), изд-во Simon & Schuster, 1999. Полезный обзор теории и практики проведения диалога от знаменитого социолога и исследователя общественного мнения.
3. Выберите фокус рассмотрения проблемы
Важной частью вашей работы является необходимость выбрать (и, если надо, изменить) фокус рассмотрения проблемы таким образом, чтобы все участники группы могли одновременно «видеть» одно и то же.
Как вытекает из самого понятия, фокус – инструмент ограничения. Он определяет, какие элементы находятся в пределах, а какие за пределами вашего поля зрения, а также какие из них находятся на переднем, а какие – на заднем плане. Хорошо продуманный фокус рассмотрения позволяет достичь золотой середины: он концентрирует ваше внимание на определенных вещах, задействуя при этом и периферийное зрение.
Фокусировка может осуществляться с помощью разных инструментов. Это может быть наглядное изображение или схема – например, обзор конкурентов или схема инвестиционного портфеля. Это может быть мем, например «дилемма инноватора» или «переломный момент», который поможет участникам разобраться в ситуации. Это может быть также «запоминающаяся» история. Наконец, это может быть постановка ключевого вопроса, над которым необходимо поработать участникам.
Правильная фокусировка может выявить различные аспекты стоящей перед вами адаптивной проблемы, включая то, как различные ее составляющие соотносятся между собой. Она помогает участникам осмыслить много сложных моментов, усиливая таким образом взаимопонимание и способствуя генерированию новых идей. Попытка провести стратегическое совещание без эффективной фокусировки подобна составлению пазла без картинки на крышке коробки. Это вполне реально – но очень непросто.
Какой фокус рассмотрения проблемы уже существует?
У участников уже имеется свой собственный взгляд на проблему, в границах которого они рассматривают происходящее. Постарайтесь определить, какие именно средства уже используются для фокусировки – наглядные пособия, метафоры, ключевые концепции, ключевые слова или истории – заранее. Могут ли вам пригодиться эти инструменты? Или они уже устарели? Если так, нужно ли их пересмотреть и переработать или лучше просто заменить?
Какие инструменты будут эффективны в работе с этой группой?
Инструменты, использующиеся для выбора фокуса рассмотрения, имеют разные особенности, а у людей могут быть разные предпочтения. Являются ли участники вашей группы в большей мере визуалами или им удобнее работать с запоминающимися историями? Комфортнее ли им работать с концепциями или с мемами? Вспомните о мемах, которые в прошлой раз возбудили интерес в группе. Какие уроки вы можете извлечь из их использования, чтобы правильно подобрать инструменты для вашего совещания?
Какие рамки вам необходимы – расширяющие или сужающие границы?
Как фотограф с помощью объектива, так и вы с помощью фокусировки можете сужать или расширять границы восприятия. Если группа мыслит слишком узко относительно возможных вариантов решения или долго раздумывает над вопросом, значит вам стоит расширить границы. Если же налицо переизбыток информации или слишком много вариантов, вам необходимо сузить границы, чтобы участники сконцентрировались на самых важных вещах.
