Усиленно прорабатывайте «критические» моменты
Процесс разработки как отрасль знаний призывает вас сосредоточиться на «самых сложных проблемах, чтобы правильно сориентироваться» в любой ситуации. В стратегическом совещании некоторые из этих сложных проблем, ведущих к оптимизации опыта, проявляются в момент необходимости принимать решение. Найдите дополнительное время и силы на то, чтобы подготовиться к тому, как управлять этим моментом.
Чередуйте действия и размышления
Подумайте, сколько действий могут выполнить участники, прежде, чем вернутся к пассивной работе, – и сколько разговоров выслушать до того, как снова приступят к активным действиям. Оптимальный ритм работы будет для каждой группы свой, но если вы сумеете правильно определить его, то процесс будет успешно продвигаться вперед.
Найдите баланс
Если стратегическое совещание заканчивается провалом, то в большинстве случаев это происходит потому, что участники «бесцельно блуждают» вокруг проблемы или делают «марш-бросок» по всем пунктам повестки дня. Найдите баланс между тем и другим. Это значит, что нужно ставить четкие цели и границы и следить за продвижением к конечному результату, но в то же время оставлять достаточно возможностей для исследований и открытий.
Используйте модель «Пять “З”»
Проектная группа инновационной консалтинговой компании Doblin использует простой инструмент оценки любого взаимодействия с клиентом.
Большинство людей тратят много времени на обдумывание пункта 3, – т. е. самого мероприятия. Но остальные четыре не менее важны для впечатления, которое получат участники. Незначительные, казалось бы, детали, например, креативное приглашение на мероприятие (стадия завладения вниманием) или необычный подарок (на этапе завершения или зацепки) могут существенно изменить восприятие совещания участниками и сделать этот опыт незабываемым.
Нарисуйте «дорожную карту»
Каждое стратегические совещание имеет энергетические и эмоциональные подъемы и спады. Некоторые из них планируются заранее, некоторые возникают спонтанно, исходя из динамики поведения группы. Диаграмма «Линия повествования для стратегического совещания “Братьев христианских школ”» в главе «Сделайте сессию незабываемым опытом» демонстрирует пример простой «дорожной карты», отражающей чередование энергетических и эмоциональных подъемов и спадов во время одного стратегического совещания. Попробуйте нарисовать простой график (наподобие приведенного в качестве примера), демонстрирующий ваше понимание того, как участники будут чувствовать себя во время совещания.
Превратите проблему в игру
Интересная, направленная на обучение игра может оказаться самым простым способом вовлечь участников в процесс. «Братья христианских школ» попробовали разобраться со стоящей перед ними проблемой с помощью настольной игры «Демография в действии», а руководители компании Intuit достигли соглашения по вопросу использования мобильных устройств в процессе игры «Охота на мусор» (поиск предметов, спрятанных в разные места). Если такое обращение к игре поначалу кажется рискованным, вы можете снизить этот риск, поэкспериментировав заранее, чтобы проверить, как работает этот прием.
Проведите «предварительный аудит» возможного развития событий
Наиболее известным инструментом управления качеством, разработанным Эдвардсом Демингом, является «предварительный аудит» – или разбор того, что еще не произошло, чтобы предотвратить возможные ошибки. Попробуйте провести «предварительный аудит» вашего совещания, задав себе вопрос: «Совещание полностью провалилось – что стало причиной?» и «Совещание прошло очень успешно – что этому способствовало?». Наверняка у вас появятся новые идеи на тему того, что можно улучшить.
При сдаче проектов используйте шаблоны
Готовые проекты маленьких групп – когда подгруппы участников делятся своими идеями или озарениями со всей группой – могут оказаться самой сложной частью совещания. Участники часто сталкиваются с проблемой подведения итогов работы или обсуждений в своей группе и склоняются к ведению пустых разговоров. Дайте им четкий шаблон, предусматривающий освещение только основных моментов, который они могут использовать при подготовке отчетов о результатах работы.
Джон Брэдфорд, Энн Браун и Родни Кокинг «Как люди обучаются: мозг, разум, опыт и школа» (How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School), изд-во National Academies Press, 2000. Этот знаменательный отчет Государственного комитета по научным исследованиям является отличной отправной точкой для изучения процесса получения знаний.
Льюис Карбон «Инструктаж: как заставить покупателей возвращаться снова и снова» (Clued In: How to Keep Customers Coming Back Again and Again), изд-во FT Press, 2004. Книга о том, как надо разрабатывать продукты и услуги, имеющая прямое отношение к стратегическим совещаниям.
Дейв Грей, Санни Браун и Джеймс Макануфо «Геймшторминг: игры, в которые играет бизнес»
[33]. Набор инструментов, состоящий из различных видов деятельности в игровой форме, способствующих генерированию новых идей в группах. Вы можете использовать эти упражнения уже в готовом виде или в качестве основы для разработки собственных вариантов.
Джон Медина «Правила мозга: 12 принципов выживания и процветания на работе, дома и в школе» (Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School), изд-во Pear Press, 2008. Обзор последних исследований в области изучения мозга изобилует интересными взглядами на то, что испытывают или какой опыт приобретают участники стратегических совещаний.
Дональд Норман «Эмоциональный дизайн – секрет нашей любви и ненависти к окружающим вещам» (Emotional Design: Why We Love (or Hate) Everyday Things), изд-во Basic Books, 2005. Выдающийся критик дизайна и психолог рассказывает о том, как дизайнеры рассматривают свою профессию с холистической и человекоцентристской точек зрения. Форма и функция, объединяйтесь!
Джозеф Пайн II и Джеймс Гилмор «Экономика впечатлений»
[34]. Авторы обосновывают важность эксперимента в современной экономике и отправляются вместе с читателями на экскурсии в разные компании, чтобы подтвердить свои предположения.
