Так или иначе, каждый год ИКЕА вырубает сотни тысяч гектаров леса до последнего деревца. И никакой ошибки здесь нет. Дерево – возобновляющийся материал, если с ним правильно обращаться. При условии правильной заготовки отрицательное воздействие на окружающую среду будет значительно меньше, чем, например, при выращивании хлопка, когда осушаются водные ресурсы, вырабатывается углекислый газ и происходят различные выбросы в атмосферу. Оговорка одна: речь идет о заготовке возделываемого леса, а не девственных лесов.
В своем стремлении обеспечить потребность в дереве ИКЕА преуспела благодаря абсолютному слуху Ингвара Кампрада в том, что касается будущих сделок. Когда в 1989 г. пала Берлинская стена и карту Восточной Европы перекроили буквально за одну ночь, самые продвинутые закупщики ИКЕА уже давно были на старте. Одна из первых проведенных сделок – покупка участка в Сибири. На месте все это организовал легендарный Бернард Фуррер, один из немногих нешведов в руководстве ИКЕА. А потом все это конфисковала русская мафия. В общей сложности ИКЕА вложила 50 млн по тогдашнему курсу. Не удивительно, что Бернард волновался, когда входил в Чёллес Горд в Хумлебеке.
В то утро в комнате для совещаний находились Ингвар, президент Группы компаний Андерс Муберг и еще несколько влиятельных фигур. Когда дошли до сибирской авантюры, позвали Бернарда. Он докладывал по-деловому, стараясь быть как можно более позитивным, все время готовый к оскорбительной тираде, которую, по его мнению, заслужил. В конечном счете он растратил много миллионов «шведских денег» (так в ИКЕА называют шведские кроны) из кассы компании. Но выговора не последовало. Ингвар задал несколько вопросов и замолчал, словно был доволен ответами.
После того как повестка дня была исчерпана, предложили сделать перерыв – немного размять ноги, сходить в туалет, выпить кофе и сменить снюс (сам Ингвар во время совещания обеспечивает себе беспрерывную смену снюса, придвигая ближайшую корзину для бумаг). С мрачным видом Ингвар подошел к Бернарду и спросил:
– А где ты сегодня ночевал?
Бернард сказал, что остановился в местной гостинице. По словам очевидцев, последовала настоящая взбучка. Пунцовый от злости, Ингвар кричал, что если у вас есть дело в Чёллесе, вы должны останавливаться только в простеньких гостевых комнатах в резиденции, иначе это «страшная трата ограниченных ресурсов ИКЕА»!
Если вам хочется понять Ингвара Кампрада, этот эпизод интересен во многих отношениях. Конечно, Ингвар осознавал, что быстрое и дерзкое продвижение компании на восток обернется многими неудачами и большими денежными потерями, пока будут достигнуты хоть какие-то успехи. Но за науку надо платить, и поэтому потраченные таким образом деньги означают не потери, а вложения в знания. Без склонных к риску сотрудников, таких как Бернард, никогда бы не удалось завоевать новые рынки. Если бы Бернарду Фурреру дали разнос за сибирскую авантюру, страх его коллег поставил бы под угрозу все продвижение на восток. С этой точки зрения 50 млн просто мелочь по сравнению с теми стратегическими расходами, которые пришлось бы понести, если бы основные конкуренты выиграли забег в сторону восточноевропейских и сибирских ресурсов!
Помимо этого Ингвар прекрасно отдавал себе отчет в том, какие расходы понесла бы компания, если бы начальникам многое позволялось, да хоть бы и чуть-чуть. Начальники – это образцы для подражания. Сила хорошего примера, как выражается Ингвар. А то, дай им волю, скоро все сотрудники начнут выбирать не те гостиницы, которые рекомендованы ИКЕА. А там и вовсе все может плохо кончиться, если немного отступить от правил. Так Ингвар рассуждал тогда, и так, думаю, рассуждает и по сей день.
* * *
Неудача в Сибири и другие уроки сделали возможной быструю экспансию ИКЕА в Восточную Европу. Шаг за шагом компания постепенно училась на своих ошибках. Уже много лет в деловом мире злоупотребляют ходячим выражением «обучающая организация». Трудно найти лучший пример того, что это означает на практике, чем продвижение ИКЕА на восточные территории. И здесь уместно заметить, что Ингвар свыше десяти лет использовал обучение как стратегию, прежде чем появилось такое понятие, как «обучающая организация».
ИКЕА многие годы владеет огромными лесными концессиями (право вырубки в определенном лесном массиве. На сегодняшний день это тысячи гектаров леса в таких странах, как Россия, Украина и Беларусь. Стратегия в равной степени проста и гениальна. Лес, без сомнения, возобновляемый ресурс, я уже говорил об этом, но если спрос резко возрастет, предложение, с одной стороны, станет узким местом, а с другой – цена взлетит вверх. Поэтому компания должна позаботиться о древесине в соответствии со своими ненасытными потребностями во все большем количестве лесных ресурсов.
За последние три-четыре года ИКЕА столкнулась с двумя вызовами. Насколько я понимаю, оба еще не решены, а они тесно взаимосвязаны. Один вызов связан с тем, что делать, если рыночная цена на древесину хвойных взметнется вверх. В последние годы она увеличивалась под влиянием растущих цен на нефть. Чем дороже нефть, тем выгоднее использовать древесное сырье как энергоресурс. Даже если на момент написания этой книги цена на нефть вновь опустится до более скромного уровня, не надо быть космическим исследователем, чтобы понять: цены будут расти – тенденция роста цен на нефть и вместе с тем на лесоматериалы прослеживается совершенно очевидно.
Но ведь ИКЕА должна сама назначать цены на российский и украинский лес? Не совсем так. Разумеется, компания построила несколько совершенно фантастических лесопилок на востоке, но построить лесопилку – это одно, а вырубить и распилить лес – другое, и второе получается значительно хуже. Объяснения и извинения разрастались как снежный ком. Из-за мягких зим и плохо промерзшей земли было невозможно заниматься вырубкой, поскольку лесовозам было трудно выезжать, а бревновозам трудно довозить бревна до фабрик по лесному бездорожью. А переправлять нераспиленные бревна из России в Финляндию, Балтику или Польшу также не получалось. Примерно в то же время Россия установила неразумно высокие таможенные пошлины на весь экспорт российской древесины из вполне понятного стремления сохранить в стране обработку собственных сырьевых ресурсов.
В результате ИКЕА с ее огромными потребностями стало катастрофически не хватать древесного сырья, и, что еще хуже, это сырье стало слишком дорогим. Поскольку не удалось использовать созданные ранее конкурентные преимущества в виде закрепленных делянок и собственных лесопилок, потребность в сырье удовлетворялась на открытом рынке. Даже в Польше, самом старом и любимом закупочном рынке ИКЕА (там самый ухоженный в Европе лес) закупщикам не удалось завладеть большим количеством дешевого древесного сырья.
Когда новые ценовые уровни стали закладываться в систему расчетов CALC, всю стоимостную цепочку, от закупок до потребителя, как следует встряхнуло. Машина по производству прибыли ИКЕА основана, по сути, на том, что каждое звено в цепочке должно приносить прибыль. Проблема заключалась в следующем: самое важное сырье ИКЕА, в общей сложности 60 % от всех закупок, бешено подорожало.
Рост стоимости коснулся всего «трубопровода», но по двум причинам быстро остановился у розничных торговцев (так в ИКЕА называют магазины). Отчасти потому, что в розничной торговле на год были заморожены цены на 4000 артикулов из каталога, и вырасти эти цены не могли. Весьма значительная часть этого «замороженного» ассортимента была к тому же лидером продаж, как, например, книжная полка ИВАР, полка для кладовок ГОРМ, серия для хранения ЛЕКСВИК и ряд различных придиванных столиков, кроватных каркасов, гардеробов и обеденных столов. Другая причина заключалась в том, что ценообразование в ИКЕА, в которое в свою очередь заложены надбавки по системе CACL, в первый раз столкнулось с действительностью в виде покупателей и конкурентов. Если бы конкуренты пошли на повышение цен на древесину (то есть на меньшую прибыль), ИКЕА была бы вынуждена поступать, как в детской игре «делать, как Джон», поскольку заявленная политика фирмы – самые низкие сопоставимые цены на каждом рынке. При установлении цены и разницы между ценой и себестоимостью основное правило ИКЕА гласит: треть идет поставщику, треть – IOS AB, то есть закупке и логистике, и столько же магазину. Чтобы быть более точным, в среднем компания прибавляет к своей закупочной цене 40 %, а магазин – чуть более 35 %. Не требуется много фантазии, чтобы понять: рост цен на сырье может быстро свести на нет приличную разницу между ценой и себестоимостью.
