«Прямо из дровяного сарая», как сказали бы на языке ИКЕА.
Вопреки ожиданиям, в качестве каркасной основы для БЕС-ТО выбрали не ДСП, пусть даже и облегченную, которая быстро завоевала позиции. Нет, вместо этого польская группа, которая занимались щитами с сотовым наполнением, выдвинула идею облегченных щитов, таких же тонких, но чуть-чуть легче и гораздо более дешевых в изготовлении.
Пока что задумка была блестящей. Но тут на сцену вышла Swedwood, правление которой не смогло по-настоящему понять потенциал БЕСТО. К тому же в ИКЕА не определились, так ли нужны многочисленные фабрики в Польше, учитывая рост расходов на заработную плату и другие неясные моменты. А о строительстве новых фабрик нечего было и думать. Против этого выступал Бруно Винборг, председатель правления, и прочие в руководстве Swedwood. Ассортиментный отдел и закупочное руководство пребывали в замешательстве. Игвар предпочел молчать, так же как и тогдашний президент Группы компаний Андерс Дальвиг. Но Турбьёрн Лёёф, главное ответственное лицо за продукцию, перед столь активным сопротивлением все-таки дрогнул.
Лично мне такой ход мыслей представляется странным – ведь мебельная фабрика на самом деле очень проста. Бетонная плита в качестве фундамента, четыре стены, крыша и станки. С рабочими, возможно, сложнее, но обычно это не так много значит в мире тех, кто занимается фабриками. Моя мысль заключается в следующем. Даже если построить три-четыре установки по производству облегченных щитов с сотовым наполнением, при необходимости через несколько лет их без особого труда можно было бы перевезти на Восток. То есть существовал отличный продукт – БЕСТО, 250 магазинов, 500 млн посетителей, 300 млн каталогов, но сомнения взяли верх.
В результате разразилась невиданная катастрофа. Производственных мощностей по производству щитов с сотовым наполнением для ИКЕА во время высокой конъюнктуры не хватало. Ни на ЛАКК, ни на БЕСТО. Несмотря на то что запуск БЕСТО шел очень осторожно и на избранных рынках, продукт хорошо продавался. И так два года, пока, наконец, отрешенное от всего земного правление Swedwood и руководство ИКЕА не осознали свою ошибку и не исправили положение, построив новые производственные мощности. «ИКЕА никогда не должна владеть своими собственными поставщиками». Крылатые слова Гидде до сих пор светятся на небосклоне ИКЕА. Подразделение стратегических закупок, вместо того чтобы обсуждать закупки, возможности и альтернативные закупочные каналы, все время оправдывает Swedwood. Лучшего примера субоптимизации и придумать нельзя.
Могло ли такое произойти десять лет назад? Едва ли, поскольку был другой настрой. С тех пор энтузиазм сошел на нет, и ему на смену пришло осторожное правление чиновников, словно ИКЕА боится собственного успеха. Двадцать лет назад руководство компании тратило силы на пред отвращение проблем. Десять лет назад делали упор на решение проблем. А теперь, похоже, всем управляют проблемы.
Из всех более или менее глупых решений правления и оплошностей руководства, свидетелем которых я был на протяжении двадцати лет работы в ИКЕА, эта без сомнения занимает особое место. Если говорить о покупательских потерях, то речь идет о нескольких миллиардах крон. По сравнению с этим плата за то, чтобы не сталкиваться с нерешительным и малоопытным руководством Swedwood (читайте – Бруно Винборгом), представляется незначительной. И опять потери потонули в огромной массе ИКЕА. Ошибки замалчивались и вытеснялись из памяти. И никто ничему не научился.
Смерть поставщика
Число поставщиков ИКЕА за относительно короткое время сократилось с нескольких тысяч до 1400. Именно число поставщиков стало тем параметром, который зажил в ИКЕА своей собственной жизнью. Если единственным мерилом того, в чем вы должны хорошо разбираться как закупщик, закупочный стратег или начальник по закупкам, считается умение прикончить поставщика, то в конце концов вы действительно в этом преуспеете.
Все началось с «блестящей идеи» Свена-Улофа Кульдорффа, начальника по закупкам ИКЕА до 2006 г. Подобно полководцу он повел своих мужей (поскольку жен, работающих с закупками, как тогда, так и сейчас можно сосчитать на пальцах одной руки) в новый крестовый поход по всему миру. Проблема состояла лишь в том, что никто в руководстве ИКЕА не сделал полноценного анализа последствий того, что будет с ценами и наличием товара, если сократить число поставщиков на 80 %. Кроме, конечно, Ингвара, который, однако, вел себя тихо, пока не был нанесен ущерб.
Никто не пояснил, почему оптимальным уровнем посчитали именно 1400 поставщиков. Не потому ли, что это устраивало персонал в закупочных офисах во всем мире? Слова «чем меньше поставщиков, тем больше закупочные объемы» повторяли, как мантру. Предполагалось, что большие объемы будут означать более низкие цены. Сегодня все знают, какой это обернулось ошибкой. На самом деле во многих отраслях по производству предметов домашнего обихода оптимальный производственный объем значительно меньше, чем гигантские объемы, предложенные Йораном Старком, преемником Кульдорффа. Так что избранный поставщик едва ли мог предложить более низкие цены, не объявляя себя банкротом. ИКЕА рисковала стать единственным клиентом фабриканта, а именно этого, как учил предыдущий опыт, надо было избегать. Самое большее – 70 % продукции поставщика, гласит внутреннее правило ИКЕА.
Анализа результатов по-прежнему не было, хотя цель – 1400 поставщиков – была почти достигнута. Зато последствия не заставили себя ждать. Сплошь и рядом возникала жесткая нехватка. Полки с текстилем пустовали в 250 магазинах. То же самое было с деревянной мебелью, диванами, лампами, да по большей части со всем ассортиментом. Обычно диваны изготавливаются по частям. Отдельно каркас, отдельно обивка. Каркасы занимают много места и поэтому их делают относительно близко от места (страны) розничной торговли, что означает достаточно много поставщиков. Но обивку часто производят в отдаленных странах, где цены на сырье и производственные затраты значительно ниже. То есть у каждой мебельной обивки только один производитель, где-нибудь в Китае или Пакистане. Естественно, не все ткани продаются в одинаково больших количествах. На 20 % обивки приходится 80 % объемов продаж (согласно знаменитому правилу 80/20). Это означает, что надо с огромной точностью выбирать товары, пользующиеся большим спросом, чтобы не оказаться в дефиците. Задача, с которой трудно справиться без стеклянного шарика.
Что же произошло? Товары, пользующиеся спросом, закончились, как только в августе вышли каталоги. Популярных обивок не хватало, а на складах скопились каркасы. Начальнику бизнес-единицы грозило увольнение. Коллеги плакали на собраниях руководителей групп.
На восстановление порядка нам понадобилось десять месяцев тяжелой работы. Мы просто-напросто обеспечили все важные мебельные обивки с помощью так называемой снабжающей матрицы, то есть двух-трех поставщиков. Точно так же, как делали раньше, до того, как грандиозный план начальника по закупкам Кульдорффа не был приведен в действие.
Но судя по тому, что я слышал и чему был свидетелем, я сильно сомневаюсь, что руководство по закупкам или даже по стратегическим закупкам поняло серьезность ошибки и причину, по которой возникла проблема. Как обычно, эту историю стерли из памяти. Сокращение поставщиков имело необычайно сильные побочные эффекты, которые, должно быть, стоили миллиарды неполученных доходов, но, пожалуй, тяжелее всего было видеть разочарованных покупателей. Покупателей, которые никогда и близко не подойдут к тем, кто принимает решения в ИКЕА, где чиновники все больше берут верх. В конечном счете речь идет об отношении, а такое отношение обычно называется высокомерием.
