Чтобы получить релевантную картину, в течение нескольких лет мы следили за меняющимися объемами продаж ЭКТОРПа в зависимости от уровня цен. К этому мы прибавили дополнительный буфер – около 20 % сверх того объема, который вычислили. Диваны – это вызов, о чем я уже рассказывал. При неверных подсчетах найти еще дерева можно и, как правило, довольно быстро, но на доставку обивки от заказа до склада может уйти до полугода. В свою очередь это означает, что из-за несостоявшихся продаж вы можете потерять миллиарды крон. Вряд ли кому удастся продать деревянный каркас без обивки, и, как всегда, здесь действует правило 80/20 – на практике на одну-три обивки приходится 80 % продаж.
В случае с диваном КАРЛСТАД (2007 г.) мы угадали правильно, и у нас появился новый лидер продаж.
Нежелание строить с опережением
Основной причиной проблем с прогнозами и логистикой является нежелание правления ИКЕА (читай – Ингвара Кампрада) строить склады с опережением, чтобы справляться с ростом объемов товаропотока. Вследствие этого должна происходить постоянная эффективизация, чтобы вообще можно было запускать товары. Относя как можно меньше артикулов к первому и второму сервисным уровням, экономят объем, то есть место. «Лидер продаж» – это огромные потоки кубометров. Полностью упакованный поддон соответствует одному кубометру, а мы говорим о сотнях тысяч кубометров в год. Чтобы сделать картину более наглядной, попробуйте представить полмиллиона европоддонов с теми же диванами ЭКТОРП на каждом. Если ваш расчет неверен и поставщики продолжают заваливать вас диванами, у вас возникнут не только проблемы с финансами, вложенными в диваны, но и проблема с тем, куда эти диваны девать. Когда в следующий раз вы придете в магазин ИКЕА и именно того продукта, который вы ищете, не окажется в наличии, не удивляйтесь. Извинения вроде того, что поставщик не прислал товар или не успел его произвести, – сплошной туман, чтобы скрыть простой факт: самые важные товары ИКЕА должны и будут довольно часто кончаться в основном из-за того, что Ингвар Кампрад хочет экономить деньги на наличии товара в магазинах. Неофициальная мантра ИКЕА гласит: из-за слишком большой дешевизны стопроцентное наличие товаров обойдется компании слишком дорого, так что покупателям надо просто-напросто мириться с существующим положением.
Друг порядка здесь, вероятно, вздрогнет. Разве вы не заработаете больше денег, если у вас на складе будут товары и вы будете их продавать, чем если на ваших складах и в товаропотоке обнаружится недобор? Конечно, это так, но это относится только к лидерам продаж, то есть к 20 % ассортимента. Во всех остальных случаях дело обстоит наоборот. Проблема ИКЕА заключается в том, что даже лидеры продаж страдают от фобии руководства. Какой? Руководство боится, что товаропоток перельется через край и что дорогостоящее строительство складов станет оправданием неэффективной логистической работы. Самая важная причина того, что при следующем посещении магазина ИКЕА вы уйдете с пустыми руками, – это все же отсутствие у Ингвара интереса к вопросам наличия товаров. Я что-то не припомню, чтобы он когда-либо интересовался наличием на складе лидеров продаж. Сегодня в компании есть все предпосылки для того, чтобы самые продаваемые товары были в наличии, – ИКЕА располагает компетентными сотрудниками, опытными поставщиками и отработанной логистической системой. Отсутствуют только складские помещения, которые требуются для выполнения этой задачи. Каждому артикулу на время освоения новой продукции нужен буферный склад, пока не поступит пополнение от поставщика и не произойдут естественные перемены в продаже. Если продукция, например БИЛЛИ, ежегодно продается в миллионах экземпляров, то этот буфер, разумеется, становится большим. Иными словами, лидеров продаж всегда будет не хватать, поскольку компания предпочитает не вкладываться в дополнительные складские мощности. Как мы увидим, это происходит не из-за отсутствия средств, а просто-напросто из холодного расчета со стороны Ингвара на то, что покупатели все равно придут снова.
Не так давно директор Группы компаний по логистике и закупкам Йоран Старк представил интересную новинку – склад низкого потока и склад высокого потока. На огромном складе в Германии со сложной электронной техникой отбора находятся все медленно продающиеся товары, предназначенные для всей Европы. Следовательно, складам высоких потоков не надо бороться с такими товарами, которые магазины часто заказывают как можно меньше – может быть, один картонный ящик вместо поддона. Насколько я понимаю, попытка удалась, и поток лидеров продаж усилился. С самого начала это была идея Йорана, что показывает, какие плодотворные идеи могут возникнуть, если посмотреть на проблему свежим взглядом. (Ранее Йоран работал закупщиком и начальником закупок в разных частях света.)
Уже много лет Ингвар пристает к логистикам насчет увеличения числа прямых поставок от главных поставщиков в магазины. Сама по себе идея хорошая. Без промежуточного складирования расходы значительно сократятся. Хотя есть один недостаток: магазин должен заказывать запас, скажем, придиванного столика ЛАКК, на один-два месяца, чтобы заполнить автопоезд. Обычно оборот склада в магазине составляет две-три недели. Если хранить двухмесячный запас столика ЛАКК в магазине, площадь которого часто бывает невелика, возникает проблема с местом для остальных товаров. Все это усугубляется тем, что из-за постоянного прироста последние 6–7 лет большинство магазинов не справляются с ассортиментом. Чтобы хватало места и для демонстрационных экземпляров, и для запаса товаров определенного вида, требуется площадь. Если разместить тысячи артикулов и каждый день пополнять их, возникнет острая нехватка места.
Несмотря на это, Ингвар торопит прямые поставки. В ответ руководство розничной продажи урезало ассортимент, сначала по собственной инициативе, а вскоре и при поддержке IOS. В зависимости от площади магазины разбили на группы А, В и С, а ассортимент стали упаковывать в расчете на эти три группы.
Число артикулов в магазине
В конечном счете речь пошла о том, сколько видов товаров должно быть в ассортименте ИКЕА, чтобы она была конкурентоспособной. По убеждению магазинов, пяти тысяч артикулов было бы достаточно: лидеры продаж и еще кое-что. Матиас Кампрад, младший сын Ингвара, несколько лет был начальником розничной торговли в Дании. Он считал, что хватит и трех тысяч. Это мнение он зло высказывал на каждом посещаемом им совещании. А если твоя фамилия Кампрад, в ИКЕА к тебе прислушиваются. Но не все. «Если ты сведешь ассортимент к трем тысячам наименований, Матиас, конкуренты будут вне себя от счастья. Тогда не останется никакой ИКЕА», – мрачно отвечал ему отец.
Конечно, может показаться странным, что начальник розничных продаж, к тому же прошедший самое лучшее обучение в ИКЕА, какое только может быть, придерживается такого радикального мнения. Особенно если Матиас и его братья – кронпринцы компании. Всякий, кто разбирается в стоимостной цепочке ИКЕА и в конкурентных преимуществах, то есть видит процесс в целом, понимает абсурдность его взглядов.
Ну ладно, ассортимент урезали с бешеной скоростью, «разорили», как выразились многие из нас. Самые крупные магазины в мире не должны были выходить за рамки ассортимента в несколько тысяч наименований, а остальное шло по убывающей. В результате большинство магазинов стали защищать самую крупную категорию и еще более решительно сокращать число других товаров. Страны розничной торговли получили возможность самостоятельно менять классификацию отдельного магазина по своему усмотрению. На практике можно было выбрать значительно меньший ассортиментный набор, но на содержимое отдельного набора повлиять было нельзя. Небольшие бизнес-единицы, такие как «ИКЕА для детей», из-за этого стали умирать естественной смертью, поскольку их и без того тесные рамки стали еще теснее. А когда покупателям стало не из чего выбирать (с момента запуска число наименований в «ИКЕА для детей» снизилось с 800 до 250), исчезли желание и решимость делать покупки. И вместе с тем экономические результаты.
