Проклятие Instant Gratification
Существует одно обстоятельство, которое еще больше ухудшает сложившуюся ситуацию со слишком узким и небогатым предложением по ассортименту. Оно называется instant gratification, что точнее всего переводится с английского как «мгновенное удовлетворение». Еще одна мантра ИКЕА – покупатели хотят получить свой товар немедленно. Независимо от того, что вы покупаете, целую кухню или подсвечник, вы хотите забрать свои покупки домой в тот же день. Хотя каждый умный человек понимает, что лучше неделю ждать доставку дома, чем самому в субботу ехать в магазин, подбирать там все, что нужно, скажем, для кухни, укладывать коробки штабелями на тележки и т. д. Мгновенное удовлетворение наверняка применимо к декоративной подушке, которую вы увидели в каталоге, может быть, даже для кухонного стула, но вряд ли для дивана. В случае с диваном действительно можно потерпеть и несколько дней подождать доставки. Для диванов и кухонь почти всегда нужно заказывать транспорт в отделе доставки ИКЕА при выходе из магазина, ведь далеко не у каждого есть машина, куда войдут все покупки. Но теперь это не имеет никакого значения. Руководство Группы компаний решило, что непосредственное удовлетворение должно относиться как к подставке для яйца, так и к кожаному дивану.
Что касается слишком тесных магазинов, то мгновенное удовлетворение играет здесь решающую роль. Если мысленно убрать все кухонные детали и бытовую технику со складов магазина, а также все находящиеся там кожаные и матерчатые диваны (ведь вы же не боитесь забрать домой сразу несколько диванов!), в магазинах ИКЕА внезапно появится место для размещения на 30 % наименований больше, чем сейчас.
Но если Ингвар сказал, что должно быть так, так оно и будет.
Преимущества конкуренции
Несмотря на все свои недостатки, логистическая система компании была и будет системой мирового класса. Очень немногие розничные торговцы используют глобальные закупки так же эффективно, как ИКЕА, передвигают такие же горы кубометров из одной части света в другую с не меньшей точностью и с такой же сравнительно низкой стоимостью. Вдумайтесь: примерно треть окончательной стоимости продукта составляет логистика. Эта часть становится крайней границей того, сколько могут стоить транспортировка и складирование от погрузки у поставщика до разгрузки в магазине. Как это часто бывает в ИКЕА, стоимость удерживают в жестких рамках подобные сравнения.
Что касается предложений по ассортименту и покупательского требования мгновенного удовлетворения, я отношусь к тому меньшинству, которое считает, что предложение по ассортименту, его величина, глубина и широта важнее многого. ИКЕА станет сильнее, если предложит своим покупателям более обширный, а следовательно, более привлекательный ассортимент. Среди руководства ИКЕА преобладает мнение, что ограничения по кубометрам в магазинах диктуют величину ассортимента. Эта устаревшая точка зрения родилась в то время, когда ИКЕА из-за меньшего объема кубометров по отношению к мощностям магазина могла позволить себе больший ассортимент, одновременно складируя почти все, как ручную кладь. В начале 1990-х гг. в некоторых магазинах насчитывалось до 42 000 наименований.
Но это время давно прошло. На большинстве рынков царит жесточайшая конкуренция. Раньше покупатель считал, что самому собрать кухню – это здорово. Теперь почти все покупатели считают это самоистязанием. А потом все равно надо оплачивать транспортировку по прогрессивной транспортной шкале ИКЕА: чем больше товаров вы заказываете домой, тем выше плата. (Разумеется, обычно в этой отрасли все наоборот: чем больше вы покупаете, тем меньше платите за перевозку.)
Если ассортимент ИКЕА действительно ее главное отличие (первая заповедь в библии культуры ИКЕА, которую в 1970-х гг. сочинил Ингвар), есть все основания пересмотреть концепцию. Среднее предложение в несколько тысяч наименований на магазин (я не могу привести точную цифру, поскольку по шведскому законодательству это считается секретом фирмы) представляется мне слабым, что вызывает тревогу и является прямым конкурентным недостатком по сравнению с доминирующими фирмами в Германии, Великобритании, Франции и Северной Америке. В таких отделах, как «ИКЕА для детей», «Диваны и кресла», «ИКЕА для вашего бизнеса», «Освещение» и «Текстиль», ограничения уже сказываются отрицательно в виде неудовлетворительной продажи и окупаемости.
Может быть, ИКЕА подвержена синдрому магазинов «Оленс»? Что касается ассортимента, то эта сеть стремилась играть на всех полях: торговать скобяными изделиями, продуктами питания, модными товарами, книгами, CD, духами и т. д. Но из-за ограничений, связанных с логистикой, площадью и рентабельностью, большинство отделов добились только наполовину плохих результатов. Под наполовину плохими я имею в виду, что предложение стало слишком ограниченным, чтобы привлечь достаточно много покупателей. Если вы хотите успешно продавать книги, нельзя делать ставку на бестселлеры и «ряд других книг», поскольку покупатели очень скоро раскусят вашу истинную сущность, а с ней и компетентность вашего предложения. Интернет-магазин adlibris.se за несколько лет сумел захватить треть шведского книжного рынка, и это не случайность, потому что он предлагает непревзойденный ассортимент за привлекательные цены. Быть наполовину плохим в розничной торговле всегда плохо. Развитие в прошлом гигантской сети («Оленс») привело к тому, что из-за бесконечных урезаний и компромиссов от ассортимента осталось не так много уже тогда, когда я работал там в 1980-х. В таком состоянии «Оленс» пребывает и по сей день, неуверенно идя вперед (совершенно напрасно) и пятясь назад в плане рентабельности.
Решение, конечно, не заключается в том, чтобы продавать все, но каждый ассортиментный участок магазина должен предлагать товары, которые могут померяться силами с более специализированным предложением конкурентов. Исключение допускается только в том случае, если вы сможете удержать цены на 30–50 % ниже.
Магазин – оплот коммерческих сил
Сине-желтый фасад
До этого места в книге я уделял довольно много внимания именно товаропотоку. Причина ясна. Предпосылкой успеха компании розничной торговли, которая стремится расширить круг своих покупателей, всегда является эффективность товаропотока. Именно так я ответил на вопрос Андерса Муберга, когда он принимал меня на работу: «От чего в конечном итоге зависит успех компании розничной торговли?» Иными словами, не играет никакой роли, насколько красивы товары и как хорошо они сделаны; если они вовремя не прибыли, слишком дороги в производстве или в транспортировке до места продажи – всё, встреча с покупателем испорчена. Ибо у покупателя, а это единственная господствующая правда в ИКЕА, всегда тонкий кошелек.
Из всех подразделений ИКЕА лучше всего известны магазины. Многим кажется, что почти всё в гигантской Группе компаний происходит за сине-желтым фасадом. На самом деле работа, которую делают магазины, только подтверждение относительной правильности того, что было сделано в начале стоимостной цепочки: на хлопковой плантации, на лесопильне, на заводах, контейнерных судах и на складах. Уже не говоря о тех сотнях решений, которые должны быть приняты в Эльмхульте до того, как производство вообще может начаться. Надо определить количество продуктов на поддоне и вид картонного ящика со стороны, обращенной к покупателю. Надо определить минимальное число картонных ящиков, которое при каждом заказе должен заказывать магазин. Иными словами за каждым продуктом, который дожидается своих покупателей на месте своей продажи, стоит целый ряд производственных решений.
