Неделя ассортимента, или так называемые Дни ИК, офис IKEA of Sweden AB «Блосиппан» в Эльмхульте, ранняя осень 1996 г.
В качестве помощника Ингвара я хожу за ним по пятам от одной презентации к другой. Эта неделя – кульминация работы целого года. За пару-тройку часов она должна быть представлена, оценена Основателем и одобрена. Или раскритикована.
– Хуже некуда, давно я не видел такого дерьма. Глупее и быть не может. Я разочарован, Юхан.
Только что мы с Ингваром стали свидетелями самого крупного фиаско недели. Бизнес-единице было дано задание разработать концепцию утилизации для домашнего пользования. Концепция свелась к контейнеру из зеленой пластмассы и к контейнеру из белой пластмассы. Презентация была жалкой, а оправдания во время короткой и вялой дискуссии – еще хуже. Ингвар задал несколько вопросов. Высказался по поводу материала. Затем поблагодарил и ушел, и только в машине по дороге домой дал волю своим чувствам.
Именно в таких ситуациях наиболее заметно, что Ингвар – прирожденный руководитель. Я никогда не встречал более терпеливого человека. Вместе с тем я никогда не встречал человека, который бы лучше него понимал, как его воспринимают окружающие, и использовал бы это как важный рычаг власти. Гениальность Ингвара заключается в том, что он остается в тени и дает окружающим возможность действовать, даже если он не одобряет того, что видит. Он открыт к обсуждениям и ждет предложений. Иногда между предложениями проходят дни, иногда годы. Но он, кажется, точно знает, когда и где ему вмешаться в процесс, чтобы сохранить правильное направление. Хороший пример – система «могу все», на которую ушло 30 лет болтовни вперемежку с молчанием, длившимся годы.
Система «могу все» заключается в идее общего стандарта для кухни, ванной, спальни и гостиной, которую Ингвар вынашивал в 1970-х гг. и которая вновь обуяла его только в 1996 г. Почему? ИКЕА только что прошла через большую реорганизацию, в результате которой IKEA of Sweden AB (IOS), компания по ассортименту и закупкам, стала силовым центром Группы компаний. Должность начальника бизнес-единицы в IOS стала сильной позицией. Ряд не слишком успешных начальников был заменен на новых, со стороны. Возможно, Ингвар хотел подбросить идею и посмотреть, что будет. Ниже я расскажу об этой системе более подробно.
Примерно то же произошло в 1995 г., когда он вынашивал идею составления совершенно нового осветительного ассортимента из Китая и вдохновлял своих мужчин (а это действительно были одни мужчины) на интенсивные поиски по-настоящему дешевых энергосберегающих ламп в этой стране. В результате они нашли лампу на 90 % дешевле, чем у конкурентов, тем самым вписав в историю небольшую страницу.
А когда все начиналось, Ингвар ничего особенного не делал – стоял в самом центре мужской компании, принимал участие в обсуждении, слушал, спрашивал и иногда призывал: «Ну же, мои способные электрики, разве нельзя сделать, чтобы…»
Однако я на все сто уверен, что он уже знал многие ответы или, во всяком случае, догадывался. И скорее всего ему было известно, к каким поставщикам надо обращаться. Но его каменное лицо, как всегда, было на редкость непроницаемо. И вот, спустя год, когда задача была выполнена, те же мужчины, окружив Ингвара, чуть ли не лопались от гордости за то, что справились со всеми вызовами. Поскольку они сами решили проблему, вера в себя еще больше укрепилась, да и престиж возрос.
На первый взгляд эта щедрость по отношению к сотрудникам может показаться странной – ведь она исходит от человека, который претендует на самое большое место в лучах прожекторов, особенно при общении со СМИ. Но Ингвар необыкновенно многогранный человек, полный парадоксов и трудный для глубокого понимания.
Чаще всего участие Ингвара в столь важной работе над ассортиментом ограничивается тем, что он кидает идеи и вдохновляет других. Он знает, что стоит только нужным людям оказаться в комнате, как идеи, по крайней мере некоторые из них, рано или поздно начнут осуществляться.
Еще он часто и много шутит, особенно при обходе ассортимента. Шутит он безостановочно, оригинально и с глубоким сарказмом. Но нередко он и сам становится объектом насмешек. Почти всегда ему удается удержаться на грани наглости и создать бодрое настроение. Ведь не все понимают убийственную иронию и воспринимают его как большого шутника.
Ингвар стоит в центре группы из двадцати человек. Внезапно он хочет задать вопрос какому-то специалисту, чтобы продолжить обсуждение.
– Буссе, а где Буссе? – своим скрипучим голосом спрашивает он.
Никто не успевает ответить, включая самого Буссе, как Ингвар продолжает:
– Он что, уже ушел домой, Буссе? Жаль.
Каждый раз всем становится весело – возникает суета, а предмет насмешки смотрит загнанным взглядом, пока его не обнаружат.
– Вот как. Ты, оказывается, еще здесь, Буссе. Как мило с твоей стороны, что у тебя нашлась для нас лишняя минутка. Понимаешь, мы как раз проходимся по твоему ассортименту, – говорит Ингвар с подчеркнутой четкостью.
Когда остаешься с ним с глазу на глаз, его юмор становится еще острее.
Многолетний разработчик продукции только что представил мне и Ингвару придиванный столик, с его точки зрения очень удачный. Встреча подошла к концу, и коллега ушел. «Ну что ж, Юхан. Если на нем что и растет, так это усы», – сказал Ингвар с сожалением в голосе по поводу субтильного разработчика маленького роста с богатой растительностью на лице.
Именно этот юмор – еще одна черта руководства Кампрада. Интересно, что он шутит только в присутствии избранных, то есть в обычной компании в «Блосиппан» в Эльмхульте, но никогда на стратегической закупке или другом совещании с начальниками-тяжеловесами. Это действительно изощренная ловкость.
Иногда, когда представителей бизнес-единицы заставляют в минутном порыве обещать Ингвару слишком много и это начинают понимать разработчики продукции, начальники и стратеги по закупкам, Ингвар может внезапно отпустить:
– А когда до Рождества у вас будет готов новый ассортимент?
Разумеется, все присутствующие мгновенно открывают рот, и только потом до них доходит сарказм его немыслимой просьбы. На разработку нового ассортимента уходит два-три года. Неделя ассортимента проводится в начале сентября. То есть за несколько месяцев сотрудники должны сделать то, на что уходят годы. Внимательный участник одновременно понимает, что это не только изысканная шутка, но и способ Ингвара выразить свою заинтересованность.
Если бы сотрудники ИКЕА, занимающиеся ассортиментом, несмотря ни на что попытались бы проигнорировать требование Ингвара о быстрой поставке какого-либо продукта, они без сомнения получили бы саркастическое замечание на скрипучем смоландском диалекте: «Ну что ж, в наши дни люди могут делать луноходы и летать на Луну, а вот сделать кофейную чашку за пять крон не могут…»
Когда при обсуждении надо взвесить все аргументы «за» и «против», Ингвар неутомим и изобретателен. Он знает больше всех практически обо всем, что имеет отношение к ИКЕА, вплоть до мельчайших деталей: материалы, цены на материалы, продукция, сырье, ассортимент, дизайн, коммерческая сторона дела. Он блестяще переходит от молекулярного уровня до качества стекла, сырья, цен и стратегий Группы компаний, которые определяют ассортимент и закупки, и обратно. Как никто другой, Ингвар поразительным образом может переключаться с деталей на всеобъемлющие принципы. Ненавязчиво, почти осторожно, выдвигая в качестве аргумента свои немалые познания и 70-летний опыт в той или иной области, он всегда выступает инициатором дискуссии. Иногда он предпочитает отстаивать такую точку зрения, которая, как ему известно, спровоцирует участников дискуссии к спорам. На следующей встрече он без предупреждения может внезапно поменять свое мнение. Делается это для того, чтобы услышать контраргументы к тому решению, за которое он сам втайне ратует.
