Энди на собственном опыте убедилась: проблема с тайм-менеджментом обусловлена тем, что его эффективность изначально по определению ограничена. Разбивая свой график на пятнадцатиминутные отрезки, моя клиентка заранее обрекла себя на невыполнение значительной части дел, потому что отведенного количества времени просто не хватит. К тому же столь жесткий график не оставлял Энди возможности откликаться на нужды и запросы своей команды, хотя это – важная часть ее работы. Семинар по тайм-менеджменту, посещаемый моей клиенткой, не помог ей взглянуть на свою работу в более широком контексте и оценить потребность в целостной и всеобъемлющей стратегии продуктивности. Женщина нуждалась в такой стратегии, которая бы охватывала и то, как она расставляет приоритеты в своих служебных обязанностях, и то, как планирует достичь профессиональных целей – как распределяет время и усилия в целях повышения результативности своего труда. Однако курс тайм-менеджмента, прослушанный Энди, был нацелен на нечто совершенно иное. Он на самом деле близоруко фокусировался на усилении ее восприятия времени и контроля над ним, то есть на том, как выделять больше времени на выполнение различных видов деятельности. На практике тайм-менеджмент предлагает одно-единственное (на все случаи жизни) решение, а ведь проблемы клиентов многогранны и имеют разные измерения для каждого конкретного человека.
Энди поняла: тайм-менеджмент – это не то, от чего зависит продуктивность. Она скорее зависит от той стратегии, которой мы придерживаемся в работе. Моя клиентка перестала прикидывать, сколько времени отнимет выполнение каждого пункта из ее перечня дел. Вместо этого она начала рассчитывать время так, чтобы и план был составлен верно, и силы расходовать разумно. Энди теперь ясно себе представляет, в чем именно состоит ее уникальный вклад в финансовый успех компании, и стала очень разборчиво и стратегически дальновидно говорить «да» и «нет», когда кто-нибудь просит уделить ему внимание или поделиться знаниями. Энди осознала также, насколько важно заботиться о себе. Она возобновила пробежки, позволяющие и стресс снять, и спокойно подумать и порефлексировать.
У каждого – свой стиль продуктивности
Энди заметила, что показывает наилучшие результаты тогда, когда у нее есть большой объем документов по различным проектам, которые необходимо перелопатить в короткий срок. Интенсивный труд и удовлетворение от быстро и безошибочно выполненной задачи заряжают ее энергией и повышают способность концентрироваться. Как человек с аналитическим складом ума, она предпочитала иметь дело с конкретными фактами и данными, а вот туманные вопросы со многими неизвестными, которые нередко поступали к ней от ее непосредственных подчиненных, как поняла Энди, сбивают ее с толку. Они не только вызывали у нее раздражение, но и отнимали значительное количество времени и усилий в ходе поиска ответа на них. Энди знала, что мозг у нее настроен на аналитику и ему нужно подавать факты, но только после долгих размышлений осознала, что предпочитаемый ею стиль работы на самом деле единственно возможный для ее образа мыслей.
Наша рабочая стратегия – и есть наш подход к планированию и распределению усилий между различными задачами, видами деятельности и периодами времени
{3}. Обычно такой подход вырабатывается у нас скорее несознательно и несистематически и очень редко – намеренно и целенаправленно. Тем не менее в нем можно выявить определенные паттерны, которые, как правило, произрастают из особенностей нашего индивидуального когнитивного стиля. Иными словами, из привычной модели или предпочитаемого способа восприятия, обработки и организации информации для определения своего поведения
{4}. И раз у каждого из нас есть свой особый когнитивный стиль, нам также необходим уникальный набор рабочих стратегий. Именно их индивидуализация – таким образом, чтобы они соответствовали нашим личным качествам, предпочтениям, потребностям и талантам, – позволяет нам быть эффективными и результативными.
Вы не научитесь справляться со своей работой лучше и быстрее, используя унифицированные решения, предлагаемые тайм-менеджментом. Новейшие компьютерные приложения, приемы расстановки приоритетов или стратегии организации электронной почты не принесут вам пользы, если не будут подстроены лично под вас и не будут соответствовать вашему стилю мышления и обработки информации. Скорее наоборот: они станут для вас источником еще большего напряжения и разочарования и лишь снизят вашу эффективность и результативность.
Мой клиент Бриэм – владелец и ведущий креативный директор крупной национальной компании, занимающейся организацией и проведением специальных мероприятий. Он купил ее у основателя несколько лет назад, и с тех пор она демонстрировала стабильный рост. Бриэм позвонил мне пару месяцев назад и сообщил, что переживает большие трудности с адаптацией к своему новому статусу – ведь положение главного исполнительного директора и лидера команды накладывало на него множество новых обязательств. Он днями торчал на различных встречах и заседаниях, и у него совсем (или почти совсем) не оставалось времени на размышления – он уже не мог припомнить, когда в последний раз ему в голову приходила креативная идея.
Когда Бриэм обратился ко мне за помощью, он как раз начал пользоваться новой программой управления задачами, надеясь, что она избавит его от постоянной перегруженности. Я поинтересовалась у Бриэма, чем вызвано его решение перейти на новую систему таск-менеджмента.
– Да просто один мой клиент, глава крупной компании, порекомендовал мне ее. Вот я и подумал, что мне с ней будет работаться лучше.
– Ну и как? – поинтересовалась я. – Стало лучше?
– Нет, – ответил он. – Теперь у меня еще меньше времени и еще больше поводов для расстройств, чем прежде.
Когда я копнула глубже, все стало очевидным: эта программа представляла собой линейный аналитический инструмент, который просто не подходил свойственному Бриэму стилю мышления – широкомасштабному, глобальному, ориентированному не на анализ, а на синтез. Конечно, такая программа – не для него! Это как если бы Бриэму предложили втиснуться в майку на три размера меньше. Он нуждался в индивидуализированном, скроенном именно под него решении.
В итоге Бриэм повесил две огромные белые доски в зале заседаний компании и удалил приложение для составления списка дел из своего смартфона. Теперь в начале каждой недели он заходит в зал заседаний и набрасывает на двух досках некую общую план-схему задач на ближайшую пятидневку. Бриэм просто фиксирует свои идеи, а затем в течение недели неоднократно возвращается к ним – посмотреть, что нужно сдвинуть или подкорректировать, чтобы соответствовать требованиям сегодняшнего дня и вызовам бизнеса. Когда он чувствует, что застрял или устал, он отправляется в зал заседаний, берет в руки маркер и дает волю потоку креативности.
