Это и есть правильный способ делегирования.
Настраивайте людей на успех
Вы можете считать меня наивной, но я по опыту знаю, что большинство людей действительно стремятся к успеху – они хотят заниматься важными и содержательными проектами и демонстрировать высококлассные результаты. Делегирование будет эффективным, если вы настроите людей на успех.
В первую очередь следует перестать делать некорректные допущения в процессе делегирования задач. Спросите себя: «Где я делаю предположения о навыках и умениях человека, которому поручаю выполнить задачу или проект? Может, я безосновательно полагаю, что он знает, каковы цели проекта? Может, я зря считаю, что он понимает употребляемые мною термины, обладает необходимыми навыками и умениями, а также временем, инструментарием и другими ресурсами?». Проверьте правильность своих допущений. Если они не соответствуют действительности, примите меры и восполните пробелы, обеспечив требуемые знания, навыки, инструменты и ресурсы. Если вы этого не сделаете, то результат может оказаться хуже ожидаемого.
Затем постарайтесь не допустить вторую самую распространенную ошибку при делегировании – поддаться искушению быстренько сбросить с себя задачу и сбежать. Именно эту ошибку сделала Роксанна, когда только начала делегировать полномочия другим.
После обеда в четверг, сгорая от нетерпения стать чемпионом в области делегирования, Роксанна бодрым шагом вошла в кабинет своей коллеги и заявила: «Дениз, мне нужна твоя помощь в работе над несколькими проектами. Ты могла бы подготовить материалы к собранию членов правления Smith Trust в понедельник и заседанию совета директоров Woods Trust во вторник? Мне необходимо также еще раз просмотреть финансовый отчет за четвертый квартал для Hancock Foundation до конца рабочего дня. Спасибо, Дениз! А сейчас я уезжаю на заседание комитета». После чего Роксанна развернулась и устремилась вниз по коридору, задыхаясь от волнения, оставив Дениз пребывать в растерянности и недоумении.
В этом примере делегирования в стиле «сбросить и сбежать» Роксанна допустила несколько «классических» ошибок. Во-первых, она делегировала все задачи одновременно. Поступая так, вы не оставляете себе времени и возможности четко определить цели, проверить свои допущения или обсудить с сотрудником его текущую рабочую нагрузку. Сбросив на Дениз разом три разных проекта, каждый из которых по-своему сложный, Роксанна практически гарантировала себе возникновение целой череды упущений и недоразумений.
Избегайте этой ошибки. Чтобы сократить потери времени на объяснения, оценки и исправление допущенных ошибок, делегируйте только по одному пункту из своего перечня задач и уделите необходимое время, чтобы все четко и ясно объяснить. Если нужно, помогите сотруднику провести мозговой штурм и определиться со стратегией выполнения поручения.
Вторая грубая ошибка Роксанны заключалась в том, что она не указала конкретные сроки выполнения задач и рамки полномочий, которые она делегирует Дениз.
Помните моего первого босса, Ноя? Чем дольше мы с ним работали, тем больше он совершенствовал свои умения в делегировании задач. Через полгода после моего прихода в компанию он попросил меня подготовить набор слайдов в PowerPoint для предстоящей презентации нашей информационной платформы и возможностей, которые она предоставляет. Он четко сформулировал цели презентации и ожидаемый результат: яркую графику, приведение данных как минимум шести исследований, прошедших экспертную оценку, для обоснования нашего выбора информационной платформы, а также использование не более четырех пунктов в одном слайде для изложения информации. Так-то лучше.
Но когда Ной уже собрался уходить, я спросила: «Когда сдавать?». Он остановился, развернулся и уставился на меня. Внезапно я осознала, что до той минуты он даже не задумывался, когда, собственно, ему нужно получить презентацию для ознакомления.
Старайтесь не упускать из виду этот момент. Всегда четко и уверенно устанавливайте срок выполнения задачи. Вы же хотите, чтобы ваша команда умела правильно расставлять приоритеты в работе. Вы также хотите обеспечить себе достаточно времени для оценки этой работы. Если у вас нет конкретного конечного срока реализации задачи или проекта, то не делегируйте их – вы еще не готовы к этому и не сможете настроить людей на успех.
Вдобавок вам необходимо определить рамки полномочий, которые вы готовы делегировать. Ясно дайте понять, в каких пределах члены вашей команды могут принимать самостоятельные решения. Например, Ной наделил меня полномочиями ознакомиться с исследованиями для обоснования нашего выбора информационной платформы, однако я не имела права предлагать другие информационные платформы на основе результатов своих изысканий. Решение было уже принято, и такой мой вклад был бы расценен негативно.
И в завершение процесса нацеливания на успех подумайте о том, какие препятствия поджидают вашего сотрудника на пути, и определите, с какими проблемами ему следует справляться самостоятельно, а при решении каких может потребоваться ваше участие. Если вы знаете, что вам предстоит поездка или череда заседаний, позаботьтесь о том, чтобы ваш сотрудник был в курсе, как в случае необходимости с вами связаться, или наделите его полномочиями принимать решения самостоятельно. Иначе люди будут бездействовать и попусту тратить время.
Каждый мечтает получить «звезду героя» за свой труд. Поэтому, делегируя задачу, предоставьте и все необходимые для ее выполнения инструменты, чтобы уполномоченный вами сотрудник мог завоевать эту «звезду» – или даже несколько звезд. Когда ваша команда добивается успеха, это и ваш успех тоже!
Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним
Эффективность делегирования возрастает в геометрической прогрессии, когда вы действуете согласно вашему стилю продуктивности, а не пытаетесь идти против него. Поэтому, когда будете поручать выполнение проектов, старайтесь ориентироваться на стиль продуктивности каждого члена вашей команды и поступайте в соответствии с ним, а не вопреки ему.
Как определить стиль продуктивности сотрудника? Вы можете предложить ему пройти тест, описанный в начале книги или поискать некоторые подсказки и ключи к разгадке «тайны» в его поведении. Каждый человек оставляет после себя следы, за которые можно зацепиться. Одни из них очевидны, другие – едва уловимы. Все зависит от степени выраженности предпочтения личности к тому или иному стилю.
Однажды, когда мы с мужем Эндрю субботним вечером ужинали с нашими ближайшими друзьями Питером и Сью, в разговоре всплыла тема этой книги. Гости почти одновременно задали мне один и тот же вопрос: «Как ты считаешь, какой у меня стиль продуктивности?». Никто из них не проходил соответствующий тест, а потому в своей оценке мне пришлось полагаться именно на такие подсказки. Я на минуту задумалась о том, что знаю о Питере и Сью и что замечала за ними на протяжении многих лет дружбы.
Питер – весьма успешный продюсер сериалов, любитель экстремальных видов спорта на открытом воздухе, ледолазания, катания на лыжах вне трасс и спусков с гор на велосипеде. Он регулярно читает новинки деловой литературы и одним из первых покупает новейшие электронные гаджеты. В разговоре Питер любит задавать вопросы в духе: «Что ты думаешь об АБВ?» и использует слова и фразы типа «представь», «мозговой штурм» и «на гребне волны». Во время встреч он нередко делает какие-то записи от руки или рисует картинки и фигурки на салфетках, а затем щелкает их камерой и сохраняет снимок в Evernote® на своем iPad. Объясненяя какую-нибудь идею, он часто использует ручку и бумагу, чтобы проиллюстрировать свою мысль. Он способен вести несколько проектов одновременно и даже предпочитает, чтобы так было. Питер готов трудиться над определенной задачей буквально до последней секунды крайнего срока, при этом его график структурирован отнюдь не жестко.
