К тому же, у каждого тренера в арсенале есть десятки практических заданий, которые он, словно фокусник, периодически вытаскивает из рукава и органично вплетает в процесс обучения. Большинство заданий в электронный курс вставить нельзя, а потому они не используются.
В итоге получается полупустая презентация с набором тестов. Тесты проверяют то, насколько внимательно студент читал материал. И совсем не проверяют, понял ли он то, что прочитал, и сможет ли это использовать.
Перевести из очного в электронное нельзя
E-learning – это формат, перевести в который что-то невозможно. Материалы для него нужно создавать заново.
Само по себе обучение в электронном виде будет происходить совсем иначе. Тут нет тренера, который может управлять нашим вниманием с помощью богатого арсенала трюков. Тут нет и аудитории. Наш слушатель будет сидеть на своем рабочем месте или дома, перед экраном, и в этих условиях без посторонней помощи должен будет что-то освоить и потом начать это использовать!
Создавая электронный курс, мы ставим и анализируем задачу обучения заново: заново готовим материал, проектируем задания, с помощью которых сможем дать слушателю возможность и тренироваться, и продемонстрировать организаторам обучения результат. Только такой курс будет действительно работать и не снизит качество подготовки сотрудников в компании. И создание такого курса не будет начинаться со сбора материалов, оно начнется с вопросов.
Самоуверенность
Мы уверены, что знаем ответы на все вопросы. Знаем, кого именно обучаем. Знаем условия и цель обучения. И потому решаем, что можем ничего не анализировать, а сразу приступать к созданию курса. В большинстве случаев именно такая уверенность нас и подводит. Оказывается, что оборудование у сотрудников не позволяет работать с теми курсами, которые мы создали. Сами сотрудники – совсем не те люди, о которых мы думали при создании курса. А при детальном разборе задачи обучения оказывается, что она отличается о той, которую решали мы.
Так, одна крупная компания решила, что ей нужно создать курс по процедуре оценки персонала для руководителей. Ответственный за проект подобрал материал и начал работу с компанией, которая создает курсы. Задача была поставлена так: «Руководители структурных подразделений должны уметь проводить процедуру оценки персонала и пользоваться всеми доступными инструментами». В результате совместной работы компании и подрядчика получился курс, в котором было много интересных и сложных тренажеров по проведению оценки, много примеров и кейсов. И он точно отвечает поставленным задачам.
Однако курс не был загружен в СДО. При приемке курса бизнес-заказчиком – человеком, который изначально ставил задачу на создание, – оказалось, что созданный проект не отвечает поставленным задачам. Потому что задача была иной: «Нужно мотивировать руководителей к проведению оценки персонала и показать, что от новой и трудоемкой процедуры сам руководитель только выиграет». Проблема заключалась не в том, что руководители не умеют проводить оценку. Они не хотят этого делать, потому что считают – эта ненужная процедура только отвлекает их от основных задач. Нужен иной курс.
На первых этапах создания курса никто не уточнил задачу обучения, не задал главный вопрос: «Что именно есть сейчас и что должно поменяться?» Никто не анализировал целевую аудиторию, не узнавал, что мешает активно использовать оценку персонала. Руководитель проекта по созданию курса был уверен, что он все понимает и знает. Разработчик поверил заказчику. Вместе они создали курс, который не работает. Причина – самоуверенность.
Залог создания хорошего курса заключается именно в создании нового продукта, а не перевода старого из одного формата в другой, и в том, чтобы вовремя задавать верные вопросы, не полагаться на одно мнение и не экономить время на проведение анализа.
Цель поездки?
Главный вопрос, с которого начинается создание электронного курса: что именно слушатель должен научиться делать в итоге? Нужно понять, какого результата мы хотим достичь, что должно измениться.
Ловушка данного этапа заключается в том, что целью обучения очень часто обозначается «знать» и «понимать». Но достижение такого результата сложно проверить. И, что важнее, любой компании необходимо, чтобы сотрудники не просто что-то знали или понимали, но и применяли полученные знания на практике, причем сразу после обучения. Если мы обучаем пользованию продуктом, то вовсе не для того, чтобы продавец узнал, что такой продукт есть. Нам нужно, чтобы он его продавал в достаточном для выполнения плана количестве. Важен результат.
Конечно, есть задачи обучения, результатом которых должна быть простая осведомленность. Например, знания о продуктах компании нужны и тем, кто их не продает, чтобы они понимали, чем именно занимается компания. Это важный элемент корпоративной культуры. И даже при такой задаче обучения можно обозначить функциональную цель: сотрудник может корректно представить компанию, в которой он работает, и ее продукты.
Именно поэтому важно правильно обозначить задачу с самого начала. Для этого важен ответ на вопрос: «Что слушатель должен делать после обучения?» Из ответа должно быть понятно действие, которое мы ожидаем, и то, что это действие можно если не измерить (хотя желательно, чтобы это было возможно), то хотя бы наблюдать. Данная информация будет определять и структуру курса, и практические задания, и то, как в целом курс будет подан.
Если снова посмотреть на пример, то при обучении тех же продавцов ответ на вопрос будет таким: «Сотрудник продает продукт тем клиентам, которым данный продукт подходит». Это говорит о том, что в курсе должна быть представлена информация, которая необходима для продажи, а не только описание продукта. Нам нужны конкретные преимущества, свойства и характеристики, подходы к презентации, описание портрета потенциального клиента. В качестве практики – процесс продажи и работа с клиентами.
А вот для ситуации с теми сотрудниками, которые продукт не продают, а просто должны знать, чем именно занимается компания, задача будет иная: «Сотрудник может корректно представить компанию, в которой он работает, и ее продукты». Здесь информация будет менее специфичной, более рекламной (потому что, по сути, мы должны «продать» сотруднику наши продукты, чтобы он потом «продал» их тем, с кем будет общаться). В качестве практики – диалоги с виртуальными партнерами и друзьями, возможно, игры, в которых нужно определить, что относится к продуктам нашей компании, а что нет.
Притом, что в обоих курсах мы учим пользоваться продуктами компании, сами курсы будут принципиально разными. Они будут отличаться и оформлением, и представлением информации, и, возможно, даже тоном подачи. Сделать один курс, который будет эффективно решать обе задачи, нельзя. Даже если кажется, что появятся дополнительные затраты, лучше пойти на них, чем сделать один продукт, на котором вы потеряете деньги из‑за того, что он не будет работать.
Для постановки задачи на разработку курса можно воспользоваться техникой GAP-вопросов. Следуя этой технике, мы задаем в начале разработки два вопроса относительно задачи обучения:
