* Скорректированные показатели с учетом дробления акций и выплаты дивидендов.
** Сопоставимые конгломераты включают LMT (Lockheed Martin) и NOC (Northrop Grumman); расчеты на базе средневзвешенной рыночной стоимости акционерного капитала на 1 января 1991 года. Источник: Center for Research in Security Prices (CRSP), годовые отчеты General Dynamics
Рис. 3.1. General Dynamics – история трех СЕО
Доллар, инвестированный в период, когда Андерс взял бразды правления в свои руки, 17 лет спустя стоил бы 30 долларов. Тот же доллар стоил бы 17 долларов при инвестициях в указанные компании-конкуренты и 6 долларов при вложении в S&P. Эта троица CEO опередила Уэлча, ведь им удалось в 6,7 раза превзойти индекс S&P и в 1,8 раза – конкурирующие компании.
Сегодня General Dynamics выглядит иначе, чем в тот момент, когда Андерс покинул свой пост, но его фундаментальные принципы остались незыблемыми. General Dynamics – бесспорный лидер на рынке в каждом из своих сегментов бизнеса, у компании самые высокие в отрасли показатели рентабельности и доходности активов, а также очень сильный баланс. В конце 2007 года Чабрайя назвал имя своего преемника – Джея Джонсона. У Джонсона впечатляющее резюме: он был самым молодым командующим ВМС и СЕО гиганта индустрии электроэнергетики – компании Dominion Virginia Power до того, как стал вице-председателем General Dynamics и преемником на пост CEO. В целом Джонсон поставил перед собой очень амбициозную цель, ведь теперь от него будет зависеть, сможет ли он поддерживать исключительные достижения компании в будущем.
Тем временем Билл Андерс привыкает к новой роли пенсионера, проводя время на отдаленном острове архипелага Сан-Хуан. Он основал музей авиации в пригороде Сиэтла и до сих пор садится за штурвал самолета. Несмотря на то что Андерс держится от GD на расстоянии, он по-прежнему является владельцем ее акций.
Основные слагаемые успеха
Основой феноменальных успехов General Dynamics был высокоэффективный подход компании (можно сказать, необычный по стандартам оборонной индустрии) к распределению человеческих и финансовых ресурсов. С точки зрения операционной деятельности Андерс и его преемники фокусировались на двух основных приоритетах: децентрализации компании и определении уровня вознаграждения менеджмента с учетом интересов акционеров.
Неудивительно, что оборонная промышленность традиционно характеризовалась централизованными, бюрократическими структурами своих организаций, учитывая военное прошлое многих их СЕО. Однако General Dynamics под управлением Андерса и двух его преемников следовала иной корпоративной стратегии. В начале 1990-х годов, оптимизировав рабочий процесс и существенно сократив штат сотрудников в головном офисе, Андерс и Меллор начали активно продвигать идею децентрализации и делегировать полномочия на места, устраняя прослойку менеджмента среднего звена. Это движение в сторону децентрализации продолжил и существенно расширил Чабрайя.
К концу правления Чабрайи в компании работало больше сотрудников, чем при Андерсе, но в головном офисе их количество сократилось. Промежуточным звеном между СЕО и руководителем каждого структурного подразделения было два человека, тогда как раньше четыре. Все позиции в отделе по управлению персоналом, юридической службе и бухгалтерии в головном офисе были аннулированы или перенаправлены в подразделения компании, чтобы уберечь головной офис от «слоняющихся без дела сотрудников», как говорил Чабрайя. На управляющих подразделениями компании возложили ответственность (сделали «строго подотчетными») за выполнение своих бюджетов, и они достигали этой цели самостоятельно.
Начиная с Андерса компания стала акцентироваться на привязке уровня зарплаты к результатам работы. Андерс знал, что ему придется делать заманчивые предложения кандидатам, чтобы привлечь в General Dynamics новых менеджеров. Он бы предпочел традиционные опционные программы акциям компании, но совет директоров сказал, что акционеры, недовольные слабой динамикой акций за предыдущие годы, не одобрят такую идею. Однако Андерс все же хотел уравнять менеджеров с акционерами и разработал план компенсаций, согласно которому менеджеры получали вознаграждение за устойчивый рост котировок акций.
Однако в скором времени, когда на Уолл-стрит осознали эффект необычных действий Андерса, акции компании резко подскочили в цене, что выразилось в очень ранних и солидных бонусах менеджменту. За эти выплаты немедленно ухватилась пресса, развернув несколько бурных дискуссий. Тем не менее компания сохранила привязку уровня зарплат к результатам работы, и сегодня бонусы и премии остаются основной составляющей выплат менеджменту в General Dynamics.
При Андерсе и его преемниках подход компании к привлечению и распределению капитала сильно отличался от подхода конкурентов в оборонной индустрии. Получив огромный доход от первых продаж активов и имея стабильные денежные потоки от операционной деятельности, General Dynamics не нуждалась в серьезных финансовых заимствованиях или (за одним очень большим исключением) выпуске акций.
Упомянутое исключение, однако, позволит нам сделать одно важное замечание. Ключевым событием для Чабрайи стала покупка компании Gulfstream. Как именно он осуществил эту сделку? Его подход был необычным и радикально расходился с тактикой Андерса: Чабрайя продал акции. Много акций. Казалось бы, это было разводняющим действием. Но при более пристальном рассмотрении ситуации раскрывается вся тонкость подхода (и схожесть с принципами Андерса).
Как показано на рис. 3.2, момент выпуска акций совпал с небывало высокими коэффициентами, с которыми торговались акции General Dynamics (весьма похоже на покупку Баффетом компании Gen Re, также осуществленную за счет продажи акций за рекордную цену).
Чабрайя объяснял свою тактику следующим образом: «Мною двигало осознание, что наши акции торгуются со значительной премией относительно исторической нормы (P/E по прогнозной прибыли на следующий год составлял 23, тогда как средний для компании коэффициент находился на уровне 16). Что вы сделаете с такими дорогостоящими акциями? Используете их для того, чтобы приобрести премиальные активы в родственной области по более низким коэффициентам, выигрывая от арбитража».
Рис. 3.2. Коэффициент P/E на основе средних P/E по годам. Источник: Center for Research in Security Prices (CRSP) и годовой отчет General Dynamics
Как выразился Рэй Льюис: «Ник продал акции в размере одной трети компании, чтобы купить бизнес, который обеспечивал половину нашего консолидированного операционного денежного потока».
