Баффет придумал привлекательную и отличную от других возможность для продавцов крупных частных компаний, нечто среднее между IPO и сделкой прямого частного инвестирования. Продажа компании Berkshire уникальна тем, что позволяет владельцу/управляющему получить необходимую ликвидность, продолжая при этом управлять компанией без вмешательства Уолл-стрит. Баффет предлагает свободную от корпоративной бюрократии среду обитания с неограниченным доступом к капиталу для заслуживающих внимания проектов. Этот пакет отличается от варианта частных инвестиций, который предполагает высокий уровень вовлеченности инвестора и, как правило, пятилетний период владения до следующего выхода.
Баффет никогда не участвовал в аукционах. Как говорил Дэвид Сокол, СЕО (теперь бывший) MidAmerican Energy and NetJets: «Просто нас не сносит от волнения по поводу предложенной цены». Вместо этого Баффет сделал так, что владельцы ведущих частных компаний сами звонят ему. Он избегает ведения переговоров об оценке стоимости и просит заинтересованных продавцов связываться с ним и называть свою цену. Он обещает ответить, «как правило, в течение пяти минут или меньше». Это требование заставляет потенциальных продавцов быстрее продвигаться к самой низкой приемлемой для них цене и гарантирует, что его время используется эффективно.
Баффет не тратит усилий на традиционную комплексную экспертизу (due diligence) и достигает соглашений с невероятной скоростью, зачастую спустя несколько дней после первого контакта. Он не посещает производственные объекты компании и редко встречается с менеджментом перед тем, как принять решение о покупке.
Том Мерфи в интервью сказал: «Capital Cities была одной из самых больших инвестиций, которые когда-либо делала Berkshire… Но потребовалось всего 15 минут, чтобы рассмотреть сделку и договориться об условиях».
Баффет, мастерски делегировавший полномочия, тем не менее вопросами распределения капитала всегда занимался сам. В Berkshire нет инвестиционного совета или команды по развитию бизнеса, и Баффет никогда не полагается на рекомендации инвестиционных банкиров, бухгалтеров или юристов (за исключением Мангера). Он выполняет всю аналитическую работу и ведет все переговоры лично. Он никогда не смотрит на представленные брокерами прогнозы, предпочитая вместо этого изучить историческую финансовую отчетность и сделать собственные прогнозы. Он умеет действовать оперативно, поскольку покупает компании только в тех отраслях, которые хорошо знает, что позволяет ему быстро фокусироваться на ключевых аспектах. Как сказал Чарли Мангер о подходе Berkshire к приобретениям: «Мы не стараемся покупать, мы ждем легких вариантов».
Баффет не только величайший инвестор своего времени, но и исключительно талантливый менеджер растущего интернационального бизнеса. За последние десять лет Berkshire существенно увеличила прибыль в расчете на акцию и, несмотря на масштабы и сложную структуру, работает с необычайной эффективностью, стабильно занимая высокие позиции в рейтинге Fortune 500 по показателям доходности материальных активов.
Итак, как же Баффет добился столь впечатляющих результатов? За его добродушной внешностью скрывается очень неординарная личность. Пожалуй, его достижения лучше всего рассматривать в сравнении с Джеком Уэлчем (см. табл. 8.3), возглавлявшим GE и делавшим акцент на разных стратегических инициативах («шесть сигм» и других), перестановках СЕО и бешеном ритме деловых поездок и коммуникаций. Контраст в их стилях управления разителен, хотя Баффет глубоко восхищается Уэлчем.
Баффет стал СЕО, не имея какого-либо соответствующего опыта работы, и сознательно сформировал Berkshire таким образом, чтобы она позволяла ему сконцентрироваться на распределении капитала. Он хотел меньше внимания уделять операционной деятельности, где от него, как он полагал, было не много пользы. В результате характерной особенностью структуры Berkshire стала крайняя децентрализация. Если Teledyne, Capital Cities и другие компании придерживались стиля и философии децентрализованного менеджмента, то в сравнении с ними Berkshire – анархист, в хорошем смысле этого слова.
Таблица 8.3
Сравнение подходов Уэлча и Баффета к менеджменту
Невероятно – в компании с более чем 270 000 сотрудников всего 23 человека в головном офисе в Омахе! Здесь не проводятся регулярные встречи по бюджетам подразделений Berkshire. СЕО, управляющие ими, никогда не получают от Баффета никаких указаний, если только сами не обращаются за советом или не ищут источники капитала. Он коротко описывает свой подход к управлению как «хорошо нанимай, мало управляй» и верит, что эта экстремальная форма децентрализации повышает эффективность организации за счет сокращения руководства и высвобождения предпринимательской энергии.
В годовом отчете Berkshire за 1986 год Баффет описывает некий удивительно мощный институциональный императив, который вынуждает менеджеров бессмысленно подражать своим коллегам. Нередко вспоминая слова Черчилля, он намеренно строил свои компанию и жизнь таким образом, чтобы избежать влияния этого императива. Баффет тратит время иначе, чем другие СЕО из списка Fortune 500, составляя свое расписание так, чтобы зря не отвлекаться и иметь возможность почитать (пять ежедневных газет и бесчисленное множество годовых отчетов) и поразмышлять. Он гордится тем, что его календарь свободен от регулярных встреч. У него нет компьютера в офисе, и он никогда не пользовался Stock Ticker
[58].
Баффет также выработал свой уникальный подход к построению отношений с инвесторами. По его оценке, СЕО в среднем тратит на общение с Уолл-стрит 20 % своего времени. Он же, напротив, не тратит время на аналитиков, никогда не посещает инвестиционные конференции и не публикует прогнозы квартальной прибыли. Он предпочитает общаться с инвесторами посредством детальных годовых отчетов и встреч, и то и другое – явления уникальные.
Напечатанный на простой немелованной бумаге с одноцветной обложкой, годовой отчет Berkshire выглядит иначе, чем годовые отчеты других компаний. В его основе – длинное эссе, написанное Баффетом (при редакторской поддержке Кэрол Лумис) и представляющее собой детальный обзор различных направлений деятельности компании за прошедший год. Стиль изложения прямой и неформальный, а отчеты лаконичны и ясны, содержат подробную информацию о каждом рабочем подразделении и «руководство пользователя», подробно описывающее бизнес-подходы Баффета и Мангера.
Годовые встречи столь же уникальны. Их административная часть, как правило, занимает не больше 15 минут, после чего Баффет и Мангер отвечают на вопросы акционеров по пять часов подряд. Встречи собирают толпы людей (в 2011 году мероприятие посетили более 35 000 человек) и постепенно превращаются в «Вудсток для инвесторов»
[59], как шутливо называет их Баффет. Публикация годовых отчетов и проведение собраний укрепляют культуру компании, в которой ценятся бережливость, независимое мышление и разумное руководство. (А еще фантазия и юмор. Как-то Баффет сделал кое-что ему несвойственное – купил корпоративный самолет и окрестил его The Indefensible («Не имеющий оправдания»), а затем сообщил о нем в годовом отчете самым мелким шрифтом.)
