Билл Палей в своей стратегии следовал общепринятому мнению эры конгломератов: уверенность в преимуществах «диверсификации» и «синергии» и покупка неродственных бизнесов, которые вкупе с материнской компанией якобы могли стать и более прибыльными, и менее зависимыми от экономического цикла. Стратегия Палея была направлена на то, чтобы сделать компанию еще больше.
В свою очередь Мерфи стремился повысить стоимость Capital Cities. Однажды он заметил: «Цель – не наличие самого длинного поезда, а прибытие на станцию первым с меньшими затратами топлива». Во время правления Мерфи и его помощника Дэна Берка в Capital Cities отказались от диверсификации. Вместо этого они создали необычный модернизированный конгломерат, нацеленный исключительно на медиакомпании, которые они хорошо знали. Мерфи приобрел больше радиостанций и телевизионных каналов, великолепно управлял ими, регулярно проводил обратный выкуп акций и в конечном счете приобрел конкурирующую сеть вещания CBS – ABC. Результаты говорят сами за себя.
Формула успеха, позволившая «лодке Мерфи» обогнать «лайнер Палея», казалась довольно простой: концентрация на бизнесах с привлекательными экономическими показателями, выборочное использование заемного капитала для приобретения значимых активов, оптимизация операционной деятельности и погашение долгов (и далее по тому же алгоритму). Как лаконично выразился Мерфи в интервью Forbes: «Мы просто продолжали удачно скупать активы, разумно усиливая компанию и улучшая рабочие процессы, а потом мы… мы бы попробовали что-то еще». Любопытно, но коллеги Мерфи из других медиакомпаний придерживались иного подхода. Они, как и CBS, следовали моде и стремились к диверсификации, расширяли штат и переплачивали при покупке важных медийных активов.
Capital Cities во время правления Мерфи была крайне успешным примером того, что сейчас мы назвали бы roll-up
[19]. В ситуации roll-up (укрупнения) компания приобретает ряд бизнесов, пытается наладить их операционную деятельность, а затем продолжает приобретения. Со временем она выигрывает от экономии на масштабах и внедрения лучшей управленческой практики. Мода на эту концепцию наблюдалась с середины до конца 1990-х годов. Данный подход вновь стал актуален в начале 2000-х, когда многие лидирующие компании не выдержали долгового бремени. Как правило, они терпели неудачу, поскольку делали необдуманные покупки и недооценивали сложности и важности успешной интеграции приобретаемых компаний и повышения эффективности операций.
Подход Мерфи к укрупнениям был иным. Он никуда не спешил и все тщательно обдумывал, делая ставку на небольшое количество крупных приобретений, имевших, по его мнению, наибольшие шансы на выигрыш. При Мерфи Capital Cities показывала выдающиеся результаты как с точки зрения операционной деятельности, так и в распределении капитала. Мерфи говорил: «Работа компании – это множество ежедневных мелких решений вперемешку с несколькими большими».
Том Мерфи родился в 1925 году в Бруклине. Во время Второй мировой войны он служил в ВМС, а затем благодаря «Солдатскому биллю»
[20] окончил Корнелльский университет. Он вошел в число выдающихся выпускников Гарвардской школы бизнеса в 1949 году, когда вместе с Мерфи из стен учебного заведения вышли и будущий председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC), и множество успешных предпринимателей и СЕО из списка Fortune 500. После окончания HBS Мерфи начал работать менеджером по выпуску продукции в Lever Brothers – одном из крупнейших производителей потребительских товаров. По стечению обстоятельств жизнь Мерфи круто изменилась после одной вечеринки, состоявшейся летом 1954 года в доме его родителей в Скенектади (штат Нью-Йорк). Отец Мерфи, известный местный судья, пригласил в гости своего старинного друга Фрэнка Смита, предпринимателя и управляющего делами популярного тележурналиста Лоуэлла Томаса.
В ходе вечера Смит рассказал Мерфи о своем последнем приобретении. Им оказался спасенный Смитом от банкротства канал WTEN в Олбани (штат Нью-Йорк), ранее принадлежавший компании UHF TV и располагавшийся в заброшенном монастыре. И прежде чем вечеринка подошла к концу, молодой Мерфи согласился оставить свою престижную работу в Нью-Йорке и переехать в Олбани, чтобы руководить WTEN. На тот момент у Мерфи не было опыта ни в телевизионном вещании, ни в управлении.
С самого начала Смит руководил компанией из своего офиса в центре Манхэттена, переложив решение текущих задач на Мерфи. Несколько лет канал был убыточным, но затем Мерфи превратил его в стабильный источник дохода, проведя качественное улучшение программы канала и активно управляя расходами (эту формулу компания будет многократно использовать впоследствии). В 1957 году Смит и Мерфи купили второй канал в Роли (Северная Каролина), который размещался в бывшем санатории. А после приобретения третьего канала в Провиденсе (Род-Айленд) компания стала называться Capital Cities.
В 1961 году Мерфи нанял Дэна Берка, 30-летнего обладателя степени MBA Гарварда – тоже без опыта в телевещании – в качестве руководителя канала в Олбани. Дэна Берка познакомил с Мерфи в конце 1950-х годов его старший брат Джим, который учился с Мерфи в HBS и считался перспективным молодым руководителем в компании Johnson & Johnson (в конце концов он возглавит ее и получит награду за разрешение кризисной ситуации с тайленолом
[21] в середине 1980-х). Дэн Берк участвовал в корейской войне, а затем поступил в Гарвардскую школу бизнеса (HBS), которую окончил в 1955 году. После этого он занял должность менеджера по выпуску продукции в General Foods в подразделении Jell-O, а в 1961 году пришел в Capital Cities. Здесь Мерфи познакомил его с политикой компании и философией децентрализованной работы, приверженцем которой Дэн Берк и станет.
Затем Мерфи переехал в Нью-Йорк, чтобы работать вместе со Смитом и развивать компанию путем поглощений. Следующие четыре года под управлением Смита и Мерфи Capital Cities росла за счет избирательного приобретения радиостанций и телевизионных каналов (вплоть до смерти Смита в 1966 году).
