Наши коллеги тоже чувствовали это. В январе мы представили им новый логотип и название компании, причем и то, и другое было встречено взрывом бурной радости и энтузиазма. Когда я увидела Генри, разворачивающего плакат с нарисованным от руки красным кругом перед коллективом наших сотрудников, и услышала их бурную овацию, слезы навернулись мне на глаза. В тот день в зале было немало глаз на мокром месте. В сентябре мы запустили в небо большой воздушный шар с нашим флагом на борту в знак того, что мы стали полностью независимыми и отправляемся в самостоятельное плавание. Когда я увидела, как трепещет наш флаг на свежем ветерке Нью-Джерси, мне хотелось плакать от радости. Я любила Lucent!
Но в AT&T царила совсем другая атмосфера. И рядовые сотрудники, и топ-менеджеры этой компании тратили время и энергию на то, чтобы сбыть с рук нерентабельные с их точки зрения активы и часть сотрудников. Они не задумывались о том, что останется после завершения этого процесса. Они не воспользовались возможностью переосмыслить миссию и цели своей компании, потому что они ее просто не заметили. Недостаток воображения повлиял на все: моральный климат в коллективе, способность работать в команде, вдохновение и эффективность деятельности. Как всегда случается в периоды отсутствия сплачивающей внешней цели, оживились интриги. Разница в моральном климате между обоими компаниями бросалась в глаза каждый раз, когда вы переходили из офиса одной компании в офис другой. Многие знакомые в AT&T, с которыми я установила дружеские отношения во время приснопамятных ночных бдений над проспектом, звонили и говорили что-то подобное: «Боже, кажется, я крупно ошибся! У нас чуть ли не каждый считал, что вы, ребята, очень скоро станете нудной и бесперспективной компанией, но оказалось, что эта участь грозит скорее нам!» Я много раз вспоминала эти звонки, когда перешла в HP и столкнулась с последствиями принятого без моего участия решения об отделении компании, получившей позже название Agilent Technologies.
Два года, проведенные в производственном отделе, научили меня очень многому. До того как я стала участницей первичного выпуска акций, я считала, что Уолл-стрит – это таинственный и сложный движущий механизм самой могущественной экономики мира. Объяснить или понять его невозможно, зато сам он обладает необыкновенной проницательностью. Банкиры – это верховные жрецы капиталистической экономики, а финансовые аналитики – их верные аколиты. Но как и во многих других случаях, опыт и наблюдение за работой этого механизма сорвали покров таинственности. На Уолл-стрит работает великое множество людей. У каждого из них свое эго, амбиции и интересы, часто вступающие в противоречие с интересами других. Как и любая большая группа людей, они имеют разные цели и задачи. Хотя некоторые из них отличаются мудростью и проницательностью, далеко не все инвесторы умны и далеко не все банкиры создают добавленную стоимость. Некоторые больше других склонны действовать под влиянием эмоций и постулатов житейской мудрости. Кто-то увлечен самим процессом заключения сделок, в то время как его коллеги гонятся исключительно за крупными суммами в контрактах. Кто-то рассчитывает на длительную перспективу, а кто-то живет сегодняшним днем. Уолл-стрит, как и рынок в целом, функционирует потому, что включает множество участников и отличается редкой мобильностью.
Всегда найдется достаточно людей с достаточными деньгами, руководствующихся прежде всего здравым смыслом. Время и закон больших чисел рано или поздно срабатывают. В краткосрочной перспективе, или когда игроков на рынке немного, эмоции, амбиции или скупость способны взять верх над здравым смыслом. Это особенно ярко проявилось в 1995 году, задолго до эпохи мыльных пузырей электронной коммерции или повсеместного распространения хеджевых фондов. Но и в 1995 году было много инвесторов, полагавшихся не на реальные ценности, а на бумаги, называемые акциями. В течение пяти последующих лет при заключении сделок все большее значение приобретала не столько действительная стоимость компаний, сколько текущая стоимость их акций. И сегодня для многих брокеров и инвесторов эти бумаги и колебания их курса гораздо важнее деятельности стоящей за ними компании.
Кроме этого, я узнала много нового о других сторонах деятельности компании, в частности об отделе информационных технологий и его влиянии на деятельность компании. Я вела переговоры об аутсорсинге с IBM, о чем впоследствии очень пожалела (зато я многое узнала о слабых сторонах этой компании, что весьма помогло выстраивать конкурентную стратегию борьбы с ней для HP). Я провела анализ HP и обнаружила, что эта удивительная компания обладала многими превосходными качествами, но чтобы вести с ней дела, требующие участия ее многочисленных подразделений, нужно было подготовиться к тяжелой эпопее внутренних согласований. Вновь подтвердили свои несомненные преимущества коллективный стиль управления и здравый смысл. И вновь я убедилась в том, как много могут сделать люди, если ими правильно руководят, поддерживают, предлагают рациональный план действий и внушают волю к победе.
16. Садимся в автобус
По истечении двух лет моей работы вице-президентом отделения корпоративных операций Генри, верный своему обещанию, предложил мне стать президентом отделения потребительских продуктов. Это отделение Lucent производило и продавало потребительскую электронику для коммуникаций – главным образом, беспроводные телефоны. Три месяца были потрачены на ознакомление с деятельностью подразделения; после этого я попросила Генри и Рика о конфиденциальной встрече. Я оценивала ситуацию довольно пессимистически. Коллектив подразделения горел желанием работать, но его продукты оказались неконкурентоспособными. Производственные издержки превышали все разумные пределы, а объем производства был слишком низким. Качество, дизайн и потребительские свойства наших продуктов уступали аналогичным параметрам продуктов основных конкурентов. На потребительском рынке доминировали бренды, а инвестиции в продвижение бренда Lucent были ориентированы в основном на корпоративный рынок. В условиях глобализации рынка, где передовые позиции занимали европейские и азиатские компании, мы продолжали ориентироваться преимущественно на рынок США.
В заключение долгой презентации, в которой приводились подробности и детали вышеперечисленных фактов, я предложила Генри и Рику рассмотреть три основные возможности дальнейшего развития. Первая состояла в том, чтобы продолжать следовать нынешним курсом, усовершенствуя отдельные аспекты бизнеса насколько это возможно. В результате мы получим небольшой, но реальный прирост по основным экономическим показателям. Радикального переворота в деятельности компании это не вызовет. Мы получим прибыль, но ее размеры будут далеки от показателей наших конкурентов. Вторая возможность заключалась в агрессивном инвестировании под задачу захвата лидерства на рынке. Это потребовало бы значительного увеличения инвестиций в формирование потребительского бренда, создания глобальной сбытовой сети, найма самых известных дизайнеров и конструкторов, перемещения и переоборудования наших заводов. Третья возможность предусматривала прекращение деятельности подразделения или ее резкое сокращение.
Я рекомендовала выбрать последнюю возможность. Не верилось, что в Lucent найдется достаточно терпеливых, амбициозных и способных менеджеров, чтобы превратить подразделение потребительских продуктов в ведущую компанию. Я отметила, что тянуть на себе постоянно отстающий от конкурентов бизнес – означает нанести удар в сердце новой компании. Было понятно, что такое решение потребует много времени на подготовку, и еще больше – на реализацию. Поэтому я представила план действий для первой возможности. Следовало переориентировать отделение на сокращение издержек и выпуск более качественной и конкурентоспособной продукции. Требовалось заменить ряд менеджеров. Рик и Генри были в некоторой степени шокированы. Они никак не ожидали таких выводов. Ясно было одно: у компании сейчас нет денег на массированные инвестиции, поэтому с идеей завоевания лидерства на рынке придется расстаться. Я знала, что они будут разочарованы не только тем, что я сообщила, но и мной. Но искренность – непременная черта истинной лояльности, а по отношению к Lucent и Генри я всегда была лояльной.
