Я спрашивала также о степени децентрализации управления компанией: казалось, что огромное количество подразделений компании действуют практически независимо. Как один из покупателей и перспективный деловой партнер HP, я ощущала последствия этого. Он вполне искренне согласился с этим, сказав, что, с его точки зрения, это результат истории компании, отсутствия внятной стратегии и сильного лидера. Я поинтересовалась, насколько эта проблема беспокоит совет директоров, ведь HP в значительной степени из-за этого проигрывала таким своим конкурентам, как Sun или IBM. Исполнительный директор Sun Скотт Мак-Нили как-то обронил ставшее знаменитым замечание о том, что «HP – это очень неплохая компания по производству принтеров». Хотя Скотт славился своими шутками, эта оказалась чересчур близка к правде. Оказалось, что Сэм и Скотт – партнеры по гольфу. Сэм относился к нему с большим уважением и считал, что тот был прав по поводу HP. Сэм шутил, что одна только HP рекламирует на рынке суши как «холодную мертвую рыбу». Он считал, что компания нуждается в новой маркетинговой стратегии.
Почему они хотят пригласить кого-то из отрасли телекоммуникаций? Он ответил, что сети и их обслуживание – это ключевые сегменты бизнеса в эпоху Интернета, коммуникации все больше переплетаются с производством компьютеров, к тому же разделение Lucent и AT&T дало мне очень полезный опыт. Я заметила, что не имею инженерного образования. Мы оба понимали, что этот факт в совокупности с тем, что я пришелец со стороны и для компании, и для отрасли наверняка приведет к многочисленным толкам, недоумению и страхам. Вопрос о моем поле не обсуждался. После беседы с Сэмом я засомневалась, стоит ли вести эти разговоры дальше.
На следующий день в том же аэропорту Джон Фери заходил с разных сторон, пытаясь выяснить, почему я считаю, что справлюсь с такой ответственностью, как управление HP. В общем-то, это был правильный вопрос. Действительно, с чего я это взяла? Я сказала, что не собираюсь и не могу принимать эту ответственность только на себя лично, но надеюсь на помощь и поддержку остальных членов совета директоров. Кроме того, мне много раз приходилось оказываться в нестандартных ситуациях, когда я была пришельцем извне, но тем не менее успешно справлялась с такими проблемами. Если же моих навыков и знаний оказывалось недостаточно и требовалось овладеть новыми, меня это не останавливало. Но следовало откровенно признаться, что с равной по масштабам проблемой еще не приходилось сталкиваться. Совету директоров требовалась абсолютная уверенность в правильности выбора – я или кто-то другой.
Реорганизация компании не обещала быть легкой. Большие компании развиваются по своим собственным законам. Сложившаяся иерархия и бюрократия способны саботировать любое начинание – в том числе со стороны исполнительного директора. Реорганизация HP наверняка будет продолжительным и хлопотным мероприятием, поэтому совет директоров, во-первых, должен четко представлять, что они хотят получить на выходе, а во-вторых, быть уверенными в том, что во главе процесса находится дееспособный и энергичный лидер.
В то время как представители совета директоров интервьюировали меня, я интервьюировала их. Очень важно было достичь взаимопонимания. Для меня было очень важно собрать как можно больше информации, прежде чем посвятить себя новой задаче. Если я уволюсь из Lucent, то это станет шоком для меня и для компании, которую я любила. Оставаясь там, я рано или поздно получила бы должность исполнительного директора. Мне хорошо платили, в том числе мне принадлежали несколько опционов, стоивших кучу денег. Увольнение – не только очень рискованный шаг, оно еще и связано с большими финансовыми потерями. Могла возникнуть и проблема в семье. Младшая дочь наконец-то привыкла к Нью-Джерси. Старшая дочь, занятая длительным и сложным бракоразводным процессом, а также наша внучка, жили в Вирджинии. Вся семья Фрэнка жила неподалеку, в Питсбурге. Почти все наши друзья проживаои на восточном побережье. Как я говорила маме, вряд ли мы когда-нибудь вернулись бы на западное побережье, слишком прочны были связи с востоком страны.
Тем временем я решила провести собственное расследование. В четвертый раз прочла книгу Дэйва Паккарда «The HP Way» («Путь HP») (трижды я перечитывала ее раньше, во время обучения на различных бизнес-программах и в те времена, когда пыталась наладить сотрудничество с этой компанией). Пробыв в HP два месяца, я перечитала эту книгу в пятый раз. В деловой прессе я в первую очередь обращала внимание на упоминания о HP. Регулярно заходила на веб-сайт компании.
Первая встреча с Диком Хакборном могла состояться не раньше июня. Я уже знала, что его мнение будет решающим в совете директоров, но и для меня эта встреча имела особое значение. Дик организовал производство принтеров LaserJet еще до того, как Билл и Дэйв стали заниматься этим. Когда Дэйв Паккард в 1990 году вернулся в компанию с должности заместителя государственного секретаря и уволил Джона Янга, именно Дик оказался тем человеком, кого Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард попросили занять должность исполнительного директора.
Он трижды отказывался, прежде чем они обратили внимание на Лью Платта. Тем самым процедура выбора следующего исполнительного директора обеспечивала необходимую преемственность и становилась понятной сторонним наблюдателям. По словам Дэйва, Джон Янг изменил очень многое. От Лью ожидали, что он сохранит достигнутое и обеспечит стабильность. Чтобы удостовериться в этом, Дэйв и Билл включили Дика в состав совета директоров. Билл и Дэйв заседали в совете годами и с течением времени включили туда своих детей. Но что собой представлял Дик Хакборн и что он в действительности думал о реорганизации?
Встреча приобретала особое значение еще и потому, что компания только что объявила о предстоящей реорганизации. Каждый раз, заходя на веб-сайт HP, я удивлялась двум обстоятельствам. Если бы я была покупателем, то из содержащейся на сайте информации вряд ли смогла бы выяснить, какова структура компании и к кому нужно обращаться по тому или иному вопросу. Кроме того, мало что сообщалось о компании вообще и о ее бренде. В основном говорилось об отдельных продуктах или видах деятельности, но эта информация не складывалась в систему. Отсутствовала миссия компании или ее последовательные цели. Иными словами, если исключить из истории двух основателей компании и идею «Пути HP», то и рассказать о ней было нечего. Что же произойдет после разделения, когда совместная история и бренд будут поделены между двумя самостоятельными игроками, а в некоторых случаях и конкурентами? Одной только славной истории недостаточно, чтобы объединить коллектив и побуждать к свершениям; компания уже была дезинтегрирована и разрушалась. Совет директоров явно придерживался мысли о сохранении производства принтеров и компьютеров в рамках одной компании. Что требовалось для практической реализации этого решения?
Казалось, предстоящая реорганизация только усугубит эти проблемы. Вместо одного исполнительного директора уже сейчас имелось пять: Лью Платт был исполнительным директором компании в целом. Остальные четыре исполнительных директора отвечали за определенный вид деятельности: производство лазерных принтеров LaserJet (Кэролин Тикнор), производство струйных принтеров InkJet (Антонио Перес), производство компьютеров и серверов для промышленных компаний (Дуэйн Зицнер), и, наконец, производство систем, в основном на основе платформы UNIX, накопителей и устройств для хранения информации (Энн Ливермор). Как и следовало из должности всех вышеперечисленных топ-менеджеров, каждый вид деятельности отличался высокой степенью автономности и действовал на основе самоуправления. Они сами разрабатывали стратегию, аккумулировали финансовые и материальные ресурсы, формировали сбытовые отделы. Распределение обязанностей и ответственности между Лью и другими исполнительными директорами отличалось нечеткостью и запутанностью. Из объявления о реорганизации следовало, что ее основная цель состояла в придании компании мобильности и гибкости.
