Я пришла к выводу о том, что проводить эту реорганизацию сейчас будет ошибкой, слишком неподходящее время. Она могла только поспособствовать децентрализации компании в то время, когда единство могло ее спасти. Она значительно усложняла задачу, стоявшую перед новым исполнительным директором, кто бы он ни был. Если совет директоров считал решение о реорганизации в настоящий момент правильным, то мне однозначно нечего было делать на посту исполнительного директора. Требовалось выяснить позицию Дика Хакборна по этому вопросу. Дик находился в Нью-Йорке, поэтому мы договорились о совместном ланче в этом городе. Первое впечатление от него было странным. Он казался замк-нутым и неподготовленным к этой беседе. Он задавал не слишком много вопросов, поэтому мне ничего не оставалось, как задавать свои.
– Что вы думаете о предстоящей реорганизации?
– В основном этим занимается Лью, – судя по реакции, эта тема его не занимала.
– Почему совет директоров решился объявить о реорганизации как раз перед назначением нового исполнительного директора? – слегка нажала я.
– Ну, новый исполнительный директор может это изменить.
– Не кажется ли вам, что не стоит вносить смятение в коллектив, если вы и сами еще не уверены ни в чем?
– Ну, по правде говоря, совет директоров просто устал спорить с Лью по любому вопросу, а он не очень-то желал советоваться с нами. Поэтому мы решили предоставить ему действовать, а если дело пойдет не в том направлении, позже можно будет вернуться к этому и исправить допущенные ошибки.
Дик казался слегка смущенным.
Я почувствовала замешательство. Какой исполнительный директор решится на коренную реорганизацию бизнеса, не советуясь с советом директоров, особенно если он собирается уходить со своего поста? Какой совет директоров согласится проводить реорганизацию в явно неподходящее время, если он не согласен с ее принципами? Почему они вообще разрешили уходящему исполнительному директору действовать? Нужно было каким-то образом получить ответы на эти вопросы.
– Дик, я считаю это решение в корне неправильным. Я убеждена, что HP нуждается в разработке последовательной стратегии и организационной структуры, которые могли бы объединить компанию и облегчить управление бизнесом. Как потребитель и потенциальный партнер HP, я всегда считала, что ее важнейшее конкурентное преимущество заключается в широком спектре видов деятельности и активов. Если эти виды деятельности не обеспечивают синергического эффекта, их следует выделить в самостоятельные компании. Если вы считаете, что эта реорганизация является правильным решением, тогда я вам точно не подойду.
Впервые Дик проявил какие-то эмоции.
– Карли, вы совершенно правы. Нам требуется единство и последовательность. Нам требуется кардинальное обновление.
В его словах слышались искренняя боль и раздражение. HP все больше отстает от конкурентов и превращается в среднюю компанию не только в действительности, но и в восприятии окружающих. Я сказала, что имела дело с сотрудниками HP на протяжении десяти лет, и ни разу не почувствовала их стремления побыстрее заключить какую-либо сделку, или достичь соглашения. Все они были исключительно приятными, вежливыми и любезными людьми, но ни в ком не было заметно боевого духа или понимания того, что время – деньги. Каждый рассуждал о технологии и ценностях – но никогда не упоминал о конкурентах или потребителях. Это повторялось каждый раз, как приходилось иметь дело с HP. Но сейчас именно в этом вопросе мы с Диком достигли взаимопонимания.
К концу завтрака мы пришли к соглашению по трем очень важным пунктам: HP отчаянно нуждалась в фокусировании внимания на потребителях и конкурентах; времени было катастрофически мало, поэтому каждый должен действовать быстро; эффект синергии – вот ключ к основному конкурентному преимуществу компании. Я чувствовала, что разговор прошел хорошо, но у меня все еще сохранялись сомнения по поводу предстоящей реорганизации. Она противоречила всем пунктам, по которым мы достигли соглашения. Она неминуемо отбросила бы компанию назад, сместив ее внутренние цели и разрушив организационную структуру. Как мог член совета директоров, столь убежденно поддержавший меня по всем этим пунктам, позволять совершать явно ошибочный шаг?
Тогда я в первый раз столкнулась с обычным в HP явлением: там не любили конфликтов. Дик соглашался, что проведение реорганизации было ошибкой, но он не хотел вступать в конфликт с Лью, чтобы предотвратить ее. Мое положение оказывалось более сложным, чем можно было представить: ведь совет молча поддерживал решение уходящего исполнительного директора, с которым я была решительно не согласна. В результате сотрудники компании находились бы в растерянности и тратили массу энергии на реализацию противоположных указаний – моих и Лью. Доверие ко всей команде топ-менеджеров оказалось бы подорвано, потому что сначала они упорно доказывали, что достойны титулов исполнительного директора, а теперь вынуждены были бы доказывать обратное.
После нескольких месяцев работы в HP я поняла, что содержание программы «Путь HP» в значительной степени искажено. Уважение к личности привело к тому, что любезные и неконфликтные отношения преобладали даже тогда, когда открытая и честная дискуссия с выражением несогласия была бы более полезна. Высочайшие стандарты единства требовали подавления всяческих противоречий, а вот бездействие не осуждалось. От вас не требовалось лгать о своих отличных от общепринятых взглядах, достаточно было не выражать их вслух. Точно так же, как Дик делал во время нашей беседы, люди многое говорили друг о друге за спиной, потому что не были готовы сказать то же самое друг другу в лицо. Одно говорилось в зале совещаний, а другое – за его пределами.
Процедура найма шла медленно, но определенно с течением времени интерес совета директоров HP ко мне возрастал. Во время второй встречи Сэм Гинн заговорил об оплате труда. Этот вопрос представлял определенную сложность: Lucent предоставил мне опционы на десятки тысяч долларов, срок выкупа которых наступал в октябре. (Несмотря на то что HP предоставила мне опционы на значительную сумму взамен утраченных в Lucent, я все равно потеряла около 85 тысяч долларов из-за того, что перешла к ним в июле, не дождавшись срока выкупа опционов.) Лью Платт сказал, что, когда он нанимался на работу, ему и всем его помощникам пришлось пройти через серию психологических тестов. Совет директоров решил, что это будет обязательным этапом найма всех исполнительных директоров. Это имело определенный смысл, поскольку совет директоров имел право знать, с кем они имеют дело, и я согласилась. (Позднее я узнала, что некоторых кандидатов на должность исполнительного директора оскорбило подобное предложение. Да и, вообще, длительная процедура отбора не могла не вызывать раздражения, поэтому они отказались продолжать собеседования. Не знаю, правда ли это.)
Психологические тесты проводились в два этапа: на первом требовалось ответить на вопросы анкеты, на что у меня ушло более трех часов. На втором этапе проводилось собеседование с двумя психологами, которое совпало с Днем Отца и состоялось в Фостере, штат Калифорния. Мы беседовали около двух часов. Вопросы носили личный характер и касались самых разных сторон моей жизни. Большая их часть затрагивала отношения в моей семье, а вовсе не предполагаемую работу в HP. По итогам беседы со мной, так же как и с другими кандидатами, психологи представили отчет совету директоров. Мне никто никогда не сообщал ни о выводах психологов, ни о результатах тестирования в целом. Не знаю, какова была суть дискуссий в совете директоров при принятии окончательного решения, но позднее некоторые его члены говорили мне, что я определенно опережала остальных кандидатов, причем особенно сильно впечатление произвела моя честность и прямота.
