За годы работы в HP я получила десятки тысяч писем от сотрудников; еще столько же пришло уже после увольнения. Я получаю такие письма до сих пор. Среди тысяч писем лишь одно оказалось неподписанным. Все остальные авторы, независимо от того, выражали они поддержку или критиковали, не пожелали остаться анонимными. Я очень благодарна судьбе за откровенность, прямоту и мудрость сотрудников HP. Именно они – настоящие хранители наследия великой компании и строители ее будущего.
20. Тысяча племен
Работу на новом месте я начала с того же, что и всегда: встречалась с возможно большим количеством людей и задавала как можно больше вопросов. Я изучала показатели в наших планах и отчетах, очень много ездила и встречалась с потребителями, сотрудниками, поставщиками. В частности, с покупателями я встречалась постоянно в течение всего срока работы в HP. Конечно, я помогала устанавливать контакты и заключать сделки, но помимо этого я всегда интересовалась, как наши потребители оценивают работу компании. Если нужно выяснить, что желательно изменить внутри компании, лучше всего спросить потребителей. Один из крупных потребителей из GM как-то сказал: «Карли, у вас лучшие специалисты в отрасли; с какой бы проблемой я к ним ни обратился, они всегда готовы помочь и делают это блестяще. Но проблема в том, что я никогда не знаю, к кому мне обратиться с той или иной проблемой, а ведь если я не могу их найти, то они меня тем более никогда не найдут». Он был не одинок в своем мнении. От многих других покупателей тоже приходилось слышать, что компания скорее реагирует на проблемы, чем показывает новые возможности, и с ней трудно вести дела. Все в один голос утверждали, что компания слишком медленно продвигается вперед. Сколько бы раз я ни просила их подобрать одно-единственное слово для характеристики компании, они всегда говорили «хорошая», «высокотехнологичная» или «лидер технологий». Но никто не говорил «целеустремленная», «эффективная» или «лидер рынка». Все говорили, что конкуренты превосходят нас в искусстве маркетинга и сбыта. Все утверждали, что наши цены чересчур высоки. Крупнейшие потребители утверждали, что мы недостаточно инвестируем в разработку новых продуктов или потребительских свойств, поэтому отстаем от конкурентов. Многие жаловались, что в эпоху локальных и глобальных компьютерных сетей наши продукты несовместимы друг с другом. Высказывалось такое мнение, что наши инженеры как будто каждый раз начинают с чистого листа и изобретают совершенно новый продукт. Один из покупателей в негодовании сказал: «Ну неужели вы не можете все время ставить выключатель на одно и то же место?»
Когда я просила наших сбытовых агентов описать типичную встречу с потенциальным клиентом, они часто шутили, что познакомились друг с другом, столкнувшись лицом к лицу под дверью покупателя. Они жаловались, что зачастую, если покупатель назначает важную встречу, каждое подразделение присылает по представителю, а в результате потребитель озадачен количеством людей и не знает, с кем же конкретно нужно разговаривать. В то же время бывает и так, что на встречу не приходит никто, потому что каждое подразделение считает, что это вопрос не его компетенции. Определенно, HP не отличалась сосредоточенностью на потребителе. Подразделения не могли наладить эффективное взаимодействие, и это отражалось на качестве обслуживания. Мы даже не пытались предвидеть нужды потребителей или действия наших конкурентов. В результате наши покупатели звонили все реже и реже, а темпы роста продаж продолжали снижаться, хотя во всей остальной отрасли наблюдалась противоположная картина.
Я всегда верила, что компания-лидер прежде всего должна сосредоточить свое внимание на потребителе. Возможно, кто-то скажет, что лучше сосредоточиться на конкурентах или акционерах. Конечно, отношения с ними очень важны, но ведь продукты компании покупают только потребители. Если нет продаж, то нет и бизнеса, а если темпы продаж снижаются, то развитие компании останавливается. Реорганизацию HP следовало начать с изменения отношения к потребителям.
Я всегда восхищалась исследовательскими лабораториями HP, поэтому решила в первую очередь встретиться с их сотрудниками. В первые дни существования компании Билл и Дэйв ввели обычай проводить встречи с сотрудниками за чашкой кофе. В те времена Люсиль Паккард сама пекла печенье для инженеров, а Билл и Дэйв сидели вместе с ними за столом, пили кофе и говорили о делах. Теперь встречи «а чашкой кофе» означали любое неформальное общение между топ-менеджерами и сотрудниками. Я считала, что решение в первую очередь пообщаться с техническими специалистами – совершенно правильное, ведь, в конце концов, именно инновации были кровью в венах компании. Офисы Билла и Дэйва, сохраненные в неизменном виде до сих пор, находились именно в корпусе исследовательских лабораторий. Работая в Lucent, я восстановила практику Генри Шахта ежемесячно наведываться в исследовательские подразделения. Это много значило не только для их сотрудников, но и для меня, так как позволяло непосредственно ознакомиться с новыми идеями и разработками. Я собиралась сохранить эту традицию и в HP.
Сотрудники лабораторий тоже одобрительно отнеслись к этой идее. Особенно им польстило то, что я собиралась сделать эти визиты регулярными. Раньше никто из топ-менеджеров не появлялся у них; казалось, что никому нет дела до того, чем они занимаются. Их подразделение воспринималось как центр затрат, не приносящий бизнесу особой пользы и не поддающийся контролю. Инновации считались отличительной чертой компании, но никто не собирался оценивать их уровень, инвестировать в них или вознаграждать за успехи в научно-исследовательской работе. Результат такого отношения не замедлил сказаться: HP оказалась одной из немногих компаний с мощной исследовательской базой, не попавших в перечень двадцати пяти ведущих компаний мира по количеству патентов.
В один из первых визитов мне показали нечто под названием Cool Town, произведшее на меня неизгладимое впечатление. Именно Cool Town стал не только предметом моего самого первого публичного выступления в должности исполнительного директора HP, но и основой моего видения будущего компании. Он представлял собой виртуальную лабораторию, в которой каждый сотрудник, рабочее место или предмет были представлены в Интернете или подключены к нему. Это означало, что любой сотрудник или рабочее место лаборатории могли виртуально взаимодействовать с другими. Cool Town стал первым прообразом того, что позднее я называла цифровым, мобильным, виртуальным персонализированным будущим. В этом будущем любая вещь, человек или процесс имели свой цифровой аналог, могли перемещаться в любую точку киберпространства, а виртуальная реальность в один прекрасный день обещала стать не менее волнующей и настоящей, чем действительная реальность. Люди в будущем имели возможность контролировать бесчисленное множество действий, операций и битов информации. Суть нашей стратегии и конкурентных преимуществ состояла в том, как HP распорядится своими активами на заре XXI века – действительно цифрового, виртуального, персонализированного мира будущего.
Я не могла скрыть своего восторга и восхищения. Вот чем должна была заниматься HP! Для создания Cool Town потребовались все наши активы и ресурсы, но он же выгодно отличал нас от конкурентов. Я спросила начальника лаборатории Дика Лемпмана, кто еще из топ-менеджеров видел это чудо. «Никто. Мы не смогли залучить никого из них к нам в лабораторию». Тогда я спросила, что дальше будет с этим проектом. «По всей видимости, нам придется его закрыть, потому что мы так и не смогли выбить никакого финансирования». Каждый топ-менеджер был слишком поглощен проблемами своего подразделения и собственными продуктами и нес ответственность за результаты текущей деятельности. Никто не имел представления, за счет чего финансировать перспективные проекты, выходящие за рамки той или иной продуктовой линии. Никого не премировали за выделение средств на рискованные проекты, не способные немедленно улучшить финансовые результаты, пусть даже они обещали обеспечить конкурентное преимущество завтра. Никто не знал, как оптимизировать распределение ресурсов HP, ведь каждый озабочен прежде всего собственным балансом и отчетом о прибылях и убытках. По сути дела, основной добродетелью менеджмента HP считалась постепенность и отсутствие резких шагов. Все время топ-менеджеров и большинство ресурсов расходовались на операционную деятельность. Если продукт или проект требовали больше инвестиций, чем могло себе позволить соответствующее подразделение, то они просто закрывались, пусть даже в перспективе это наносило ущерб компании. Благодаря такому стилю управления мы утратили ведущие позиции в разработке UNIX-приложений. Никто не подсчитывал количество полученных патентов или инновационных продуктов. Я ушла из лаборатории с твердым намерением спасти проект Cool Town и вообще изменить процедуру финансирования и оценки исследовательских разработок. А Дик Лемпмен стал одним из самых активных агентов преобразований.
