Нам отчаянно требовались новые лидеры. Менеджеры контролируют ресурсы, но люди идут за лидерами. Менеджеры добиваются запланированных результатов при заданных ограничениях и определенных условиях. Но лидеры идут на риск, действуют, пробуждают в людях дух творчества и созидают нечто новое. Нам следовало немедленно пересмотреть «путь HP», потому что он стал препятствием на пути развития компании.
Как-то вечером, сидя дома, я вдруг поняла, что прежде всего нам нужен целостный взгляд на вещи. Реорганизация HP требует единой концепции, как и любая из тех проблем, которые я изучала в курсе теории систем в Массачусетсском технологическом институте. Слишком много требовалось сделать и слишком многим рискнуть, поэтому нельзя было упустить из виду и единого существенного фактора, влиявшего на эффективность работы компании. На листе бумаги я нарисовала четырехугольник и написала сверху «Концепция лидерства HP». Верхняя ось получила название «Стратегия и устремления». Стратегия компании включает набор решений о направлениях инвестирования ресурсов, а ее устремления отражают причину и цель инвестиций. Двигаясь далее по часовой стрелке, я назвала правую вертикальную ось «Структура и бизнес-процессы»: какова организация компании и каков механизм ее функционирования. Нижняя ось получила название «Поощрение и измерение», ведь любая компания ценит то, за что поощряет своих сотрудников, и одновременно стремится измерить то, что она ценит. Люди уделяют внимание тому, что ценится, а поощрение стимулирует их двигаться в нужном направлении. Наконец, левую вертикальную ось я назвала «Культура и поведение»; очень важно, под влиянием каких соображений люди каждый день совершают те или иные действия, а обычаи и неповторимый облик компании, хотя и не могут быть отражены в сухих строчках уставов или документов, но как минимум не менее влиятельны, чем они.
Если бы эти линии не пересекались, у меня не получилось бы замкнутого поля. Точно так же, если стратегия и стремления, структура и бизнес-процессы, поощрение и измерение, культура и поведение не имеют точек соприкосновения, то компания становится менее эффективной и могущественной, чем она могла бы быть. Компания – это тоже система, и для ее трансформации требуется системный подход. Чтобы HP могла преуспеть, мы должны были добиться перемен по всем четырем направлениям. Чтобы HP стала единой мощной компанией, а не сборищем тысячи племен, требовалось выработать единое понимание и подход по всем основным вопросам. Когда я покидала компанию пять лет спустя, эта концепция лидерства все еще использовалась как основа выработки управленческих решений.
Прежде чем лечь спать, мы с Фрэнком долго говорили обо всем, что произошло за эти два месяца и что нового я узнала за время работы на новом месте. «И что ты обо всем этом думаешь?» – спросил Фрэнк.
«Я думаю, что это будет похоже на хождение по проволоке без страховки» – ответила я.
21. Выбор в пользу лидерства
Моя первая серьезная беседа с управленческим персоналом HP состоялась в Сискейпе (штат Калифорния) и заняла три дня. Перед началом совещания я ставила себе несколько целей. Во-первых, следовало поближе познакомиться с моей новой командой. Кто они? Как работают и взаимодействуют? Лидер должен обладать тремя качествами: сильным характером, дееспособностью и умением работать с людьми. Настоящий лидер тверд и мужественен; он знает свои сильные и слабые стороны, умеет использовать первые и сглаживать вторые, окружая себя людьми, способными компенсировать нехватку тех или иных качеств у него лично. Он постоянно учится чему-то новому, умеет приспосабливаться к изменяющейся ситуации, знает, когда следует обратиться за помощью и не стесняется это сделать. Точно так же он видит, когда помощь требуется кому-то из коллег и всегда готов ее оказать. Он охотно общается с коллегами, готов поделиться информацией и своими соображениями. Лидеры появляются в любой общественной группе или социальном слое и могут иметь любой цвет кожи, воспитание и образование. На каждом уровне организационной иерархии компании есть свои лидеры. Все они отличаются твердостью характера и последовательностью в действиях. Как правило, они быстро распознают себе подобных и оказывают им всемерную помощь. Мне требовалось знать, сколько лидеров будет в моей новой команде.
В определенном смысле от многих моих новых коллег никогда не требовалось быть лидерами. Все они долгое время, а иногда и весь срок своей службы в HP, проработали в одном подразделении или в одной должности. Им было известно все об этом подразделении, его проблемах и преимуществах, но никогда раньше им не предлагали выйти из этих рамок и взглянуть на мир шире. Менее чем за два месяца я составила представление о масштабах и перспективах компании, чего они не могли сделать за все предшествующие годы. Поэтому моя вторая цель заключалась в том, чтобы заставить менеджеров посмотреть на свое подразделение как на часть глобального целого. Для этого требовалось проанализировать номенклатуру продуктов HP, ее инвестиционный и операционные планы. За всю 60-тилетнюю историю компании этого не делалось ни разу.
Закрывая совещание, я сказала, что ни один из присутствующих менеджеров не будет через три месяца занимать ту же должность, что сейчас. Я не могла сразу сообщить каждому из них, где именно он будет работать (тем более что в некоторых случаях это предстояло решить с участием самого менеджера), но зато могла гарантировать каждому существенное изменение привычного круга обязанностей. Необходимо было довести до сведения каждого, что компания нуждается в реорганизации, и мы начнем ее с пересмотра обязанностей присутствующих. Кроме того, требовалось как-то вырвать их из круга привычных повседневных забот и заставить посмотреть на мир иначе. Если они и дальше будут воспринимать все происходящее исключительно с точки зрения сохранения своей должности и полномочий, то мы никогда не сможем выработать общий взгляд на пути развития компании. Люди лучше понимают друг друга, если у них сходный жизненный опыт. Люди достигают больших успехов, если учатся чему-то вместе.
После анализа портфеля заказов всем стало ясно, что компания имеет грандиозные возможности. Ресурсов и интеллектуального потенциала было более чем достаточно, но проблема заключалась в их распылении на множество направлений деятельности. Подразделения выделялись по принципу специализации на том или ином продукте, но, если в прошлом этот подход срабатывал, то сейчас он приводил к дублированию работ, напрасному расходованию ресурсов и внутренней конкуренции. Поскольку LaserJet и InkJet Printing были отдельными подразделениями, их конструкторы фактически дублировали друг друга при разработке тех или иных технических решений. Таким образом, затраты труда увеличивались в два, а то и более раза, пусть даже полученные решения слегка отличались друг от друга. Использовать решение коллеги из соседнего подразделения считалось творческим провалом. Отсюда следовали многочисленные жалобы потребителей на каждый раз по-новому расположенный выключатель на очередной модели. Никто не подсчитывал возможную экономию на стандартизации и унификации разработок.
При таком распространении дубляжа функций и решений практически каждый менеджер не уставал жаловаться на отсутствие достаточных средств для инвестирования в новые продукты и виды деятельности. На самом деле это оказалось не совсем так, по крайней мере в производстве принтеров. Семьдесят восемь производственных подразделений вели сотни научно-исследовательских разработок. Многие из них были рассчитаны на одну и ту же категорию потребителей или сегмент рынка, а почти все их руководители не уставали жаловаться на недофинансирование. Неспособность унифицировать эти разработки приводила к бесполезной трате и без того ограниченных ресурсов.
