HP не практиковала штрафов за невыполнение плана по прибыли, темпам роста объема продаж, проигрыш конкурентам или невыполнение общих целей компании. Поэтому, несмотря на невыполнение планов за последние девять кварталов и неудовлетворительные финансовые показатели по сравнению с конкурентами, сотрудники получали рекордную по уровню зарплату. Неудивительно, что они считали, будто все идет хорошо: ведь им щедро платили за весьма средние результаты. Если мы собирались достичь большего и реализовать потенциал компании в полной мере, следовало пересмотреть подходы к оценке и оплате труда.
После того как мы обсудили все эти проблемы, кто-то задал наиболее сложный лично для меня вопрос о предстоящем разделении компаний. Я ответила, что в свое время рассматривала разделение AT&T как возможность пересмотреть миссию компании, созданную избавлением от излишних активов. Agilent также предстояло пережить очень трудный, но одновременно и очень перспективный этап своего становления. Отделившись от материнской компании, они станут сильнее и эффективнее. На долю сотрудников, остающихся в HP, выпадет не меньше работы по завершению отделения, чем на долю их коллег из Agilent. При этом мы не можем рассчитывать, что наша компания останется такой же, как была, разве что меньше по масштабам. Нам тоже придется пройти сложный и волнующий путь перерождения. Нам тоже следует использовать потрясение от реорганизации для того, чтобы высвободить энергию и энтузиазм работников. Новой компанией станет не только Agilent, но и HP. Нам также необходим мощный стимул для развития.
На вопрос о том, сколько времени, на мой взгляд, потребует реорганизация, я ответила, что не менее трех лет. После всех призывов к активным действиям это казалось очень долгим сроком. Тогда мы не могли предвидеть предстоящего технологического прорыва, угрозы терроризма или затянувшегося на пять лет глобального экономического спада с сопутствующей вялостью фондового рынка. Все это сделало наше путешествие более долгим, чем мне тогда казалось. Но преобразования, рассчитанные на длительный период, всегда требуют разумного сочетания терпения и радикальных действий. Успешная трансформация крупной и сложной в организационном отношении компании, к тому же скованной устаревшей корпоративной культурой, даже при самых благоприятных обстоятельствах потребовала бы много времени; именно поэтому нам как никогда требовалась решимость и энергия действий.
Я была очень довольна тем, что все топ-менеджеры участвовали в этом обсуждении с начала до конца. С того времени, постоянной темой моих бесед с сотрудниками, потребителями, агентами, нашими зарубежными партнерами стали стратегия, баланс усилий и потенциал развития. В эффективно функционирующей компании каждый сотрудник выполняет свою задачу. Люди хотели знать, что я как исполнительный директор думаю о своих задачах. Люди хотели знать, в чем будут заключаться предстоящие преобразования. Я же говорила о моей увлеченности предстоящей работой, любви к компании. Я старалась напоминать им о том, что на наших чеках на зарплату, накладных и акциях стоит только одно название и на него же отзываются наши потребители. Одновременно приходилось приводить наиболее вопиющие примеры нашего распада на «тысячу племен». Я пересказывала им претензии наших потребителей. Я говорила о ненормальности ситуации, когда одна компания продает свои продукты под более чем 150 брендами. Один из наиболее ярких примеров такого рода мне подарила Сюзан Боувик. Как-то раз она нашла время и пересчитала все корпоративные сайты, посвященные обучению сотрудников. Их оказалось более полутора тысяч. Поскольку каждое подразделение имело собственные отделы информационных систем и персонала, оно создавало собственные сайты. Сотрудники не видели в этом ничего странного, ведь обучению в HP всегда уделялось большое внимание. Но такое количество сайтов невозможно было поддерживать на одинаково высоком уровне.
В ноябре совет директоров принял судьбоносное решение о пересмотре структуры и содержания плана по прибыли, не менявшегося десятилетиями. Мы ввели премию за его выполнение. Отныне цели плана устанавливались исходя из конкурентной ситуации и показателей основных конкурентов. Количество плановых показателей увеличилось за счет включения роста объема продаж и уровня удовлетворенности потребителей. Для каждого показателя устанавливался максимальный, оптимальный и минимальный уровень. Мы стремились мотивировать в людях стремление к совершенству, и чем более амбициозные цели они перед собой ставили, тем весомее должно было быть вознаграждение. Если максимального значения показателей достигнуть не удавалось, но их оптимальный уровень превзойден, то премии оказывались выше, чем при обычном достижении оптимальных показателей. Достижение минимального уровня выливалось в минимальные премиальные выплаты, если же и этого добиться не удавалось, то премиальные выплаты вообще не производились. Билл Хьюлетт любил повторять: «Что можно измерить, то можно и сделать». HP получала от своих сотрудников в точности то, что от них требовала. Теперь же требовалось заставить людей стремиться к большему и ориентироваться не только на внутренние стандарты компании, но и на перемены в окружающем мире.
С течением времени мы собирались перейти и к другим преобразованиям. Например, топ-менеджеры должны стать лидерами компании, а не просто управляющими отделами или подразделениями, а значит, относительно большая часть их заработной платы должна зависеть от результатов компании в целом. Мы разрабатывали различные варианты выплаты премий акциями. После поглощения Compaq в базу для материального премирования были включены показатели интеграции. Наряду с внедрением новой системы материального поощрения мы ввели несколько очень важных новых принципов оценки эффективности деятельности компании. Материальное поощрение и система показателей эффективности ориентировались на стимулирование развития и при необходимости могли меняться. Мы не собирались отказываться от «пути HP» только по причине пересмотра содержания операционного плана. Компания способна на большее, поэтому и нам следовало стремиться к большему. Успех не означает реализацию выданных ранее обещаний, скорее он означает реализацию того, что необходимо в данный момент. Точно так же и совершенство отнюдь не означает отсутствия недостатков – это постоянное стремление к лучшему.
22. Смена состава
С августа по ноябрь 1999 года я и моя управленческая команда провели в дискуссиях и составлении планов. Встречи проходили в формате заседаний исполнительного совета, но всем топ-менеджерам я сообщила, что на совете они будут присутствовать в двух качествах: во-первых, как представители своего подразделения или отдела, а во-вторых, как представители соответствующей службы HP. Все они входят в число самых влиятельных менеджеров Hewlett-Packard Company, и как таковые, должны принимать участие в выработке важнейших стратегических, операционных и политических решений компании. Я была преисполнена решимости сформировать сплоченную команду, способную принимать трудные решения, без которых компания не сможет войти в XXI век. В Lucent у меня уже была возможность убедиться в важности такой команды. А поскольку стратегия и текущие операции – это две стороны одной медали, то мы не можем говорить об одной из них, не упоминая другую. Следует определить стратегию и разработать мероприятия по ее реализации. Следует постоянно контролировать текущие операции и корректировать курс, когда это необходимо. Мы решили привязать основные реорганизационные мероприятия к трем пунктам концепции лидерства, потому что именно к лидерству компания намерена стремиться в обозримом будущем. В век Интернета нельзя класть в основу стратегии разработку отдельных продуктов, как бы прогрессивны они ни были; вместо этого мы решили построить стратегию на разработке систем непрерывного действия, сетевой периферии и сетевых услуг. Мы должны были возродить традицию изобретательства, а значит, интенсивно инвестировать в исследования и разработки, в инновационные проекты.
