В результате рабочая встреча вылилась в последнее и отчаянное усилие отменить все наши планы и вернуться к старой практике управления компанией. Мы вновь и вновь возвращались к уже принятым решениям. Большинство участников попросту тянули время, стремясь сорвать намеченное на утро совещание. Когда настал момент истины и пришло время публично объявить о новом курсе развития компании, топ-менеджеры начали подвергать сомнению все наши договоренности. Оспаривалось все: исходные данные для наших планов, методика принятия решений, мое право принимать их и др. Но если процесс принятия решений открыт и прозрачен, а исходные данные доведены до сведения всех заинтересованных лиц и подтверждена их достоверность, если все согласились, что выбран наилучший план, то лидер не может колебаться в момент принятия окончательного решения. Продемонстрировать в такой ситуации неуверенность и слабость означает потерять право принимать решение в следующий раз. Если лидер не может продемонстрировать силу тогда, когда она особенно необходима, то он просто перестает быть лидером. Колебаться в такой ситуации означает предать всех, кто искренне и открыто поддержал тебя. Если хоть раз отступишь перед трудностями, неопределенностью и многочисленными угрозами, то в следующий раз тебя уже никто не поддержит. Причем отсрочка решения в таком случае означает отказ от борьбы. Если нельзя долее сохранять статус-кво, то лидер первым должен начать действовать.
К концу срока своих полномочий Джон Янг пытался каким-то образом упорядочить и согласовать различные направления деятельности компании, но в тот момент Дэйв Паккард вернулся в компанию после двух тяжелых лет работы в министерстве обороны и отменил все его решения. Дэйв сказал, что Джон слишком много полномочий замкнул на себя и такая централизация управления компанией неприемлема. В результате Джона уволили и все пошло по-старому. Другие топ-менеджеры правильно поняли намек, и компания вернулась к ориентированной на продукт организационной структуре, жесткой вертикали управления и распоряжения ресурсами. Замена Джона на Лью в должности исполнительного директора позволила всем сотрудникам понять, что слишком активные преобразования не встретят одобрения отцов-основателей.
К четырем часам дня я поняла, что с меня хватит. Снова и снова я выслушивала, доказывала и повторяла то, что давным-давно было обговорено и принято. Нужно было сделать решительный шаг. Поэтому я сказала: «Господа, никто не выйдет из этой комнаты, пока мы не придем к единому мнению относительно линии поведения на завтрашнем совещании. Не надейтесь, что Дэйв Паккард въедет в ворота на белом коне и спасет вас от необходимости преобразований». Дискуссия продолжалась до восьми часов вечера, но в конце концов мы все-таки пришли к единому решению. Это было нелегко и не слишком приятно, но мы это сделали. На следующий день план преобразований был обнародован и получил поддержку большинства сотрудников компании.
Я очень много размышляла над тем, как дать реальный старт преобразованиям. Ведь нельзя приказать людям измениться, и, похоже, мне никогда не завоевать такой слепой преданности, как Биллу и Дэйву. Но люди непременно примут перемены, если поймут их необходимость, если сами захотят измениться. Значит, мне придется обратиться к их интеллекту и чувству гордости.
Прежде всего, я организовала демонстрацию фильма, состоявшего из интервью с нашими покупателями. Они говорили с экрана то, что мне не раз приходилось слышать собственными ушами: «Вы плететесь в хвосте, с вами трудно иметь дело, вы опаздываете и слишком медленно поворачиваетесь, вы всегда защищаетесь, вместо того чтобы нападать. Мы хотим, чтобы вы стали лучше; ведь мы зависим от вас и уважаем вас». А затем я показала запись одного из заседаний совета директоров примерно двухлетней давности, где те же топ-менеджеры под председательством Лью Платта говорили примерно то, что я хотела слышать от них сейчас.
Обычно самые толковые сотрудники первыми понимают, что следует изменить. Именно они выявили те проблемы и возможности, которые мы обсуждали сейчас. Но за два прошедших года практически ничего не изменилось. Даже самые толковые топ-менеджеры заняли позицию наблюдателей, так как поняли, что не смогут возглавить процесс преобразований и найти в нем для себя достойное место.
Видимо, преобразования требуют чего-то большего, чем острый разум и понимание их необходимости. Они требуют поддержки коллег, понимания того, что топтаться на месте намного опаснее, чем двигаться вперед, а также силы духа, чтобы продолжать движение несмотря ни на что. А еще они требуют лидера, способного повести за собой. Преобразования не происходят сами по себе. Требуются лидеры, причем на разных уровнях организационной иерархии; их должно быть достаточно много – больше некоего критического уровня. Ведь чтобы запустить маховик перемен, приходится действовать быстро и решительно. Лидер не может позволить себе колебаний.
Компания в чем-то похожа на компьютер. У них обоих есть цель и миссия. Оба располагают программным обеспечением и техническими средствами. Для компании технические средства – это ее организационная структура, планы, методика оценки деятельности, результаты. Эти технические средства представлены в балансе и отчете о прибылях и убытках, схемах организационной структуры, должностных инструкциях и рекомендациях, отчетах и сбалансированной системе показателей. Программное обеспечение для компании – это корпоративная культура, правила поведения на работе, мировоззрение сотрудников. Кое-кто отбрасывает все это как чепуху, не стоящую времени и внимания занятых топ-менеджеров. В таком случае они просто не понимают, как функционирует современная компания, равно как не понимают того, что продукты и финансовые результаты производятся людьми, а не бизнес-процессами. Компьютер не может функционировать без «железа» и программного обеспечения; точно так же компания не может работать без организации и корпоративной культуры. Как и компьютер, компания станет работать лучше только в том случае, если модернизация «железа» и программного обеспечения будет произведена одновременно. HP явно нуждалась в модернизации «программного обеспечения». Нам требовались новые идеи о нас самих и о преобразованиях, при помощи которых эти идеи можно будет реализовать. Мы должны были научиться мыслить по-новому и по-новому работать. Вечные ценности HP тоже должны были зазвучать по-новому.
Утром во второй день совещания, когда мы перешли к вопросам и ответам, один из менеджеров поднял руку и сказал: «Карли, вы говорите о переменах. Вы говорите о необходимости рисковать и ускорить движение. Но не приведет ли это к многочисленным ошибкам?»
В «Пути HP» Дэйв Паккард писал: «Оставаться неподвижным означает потерять почву под ногами». К 1999 году практически все ценности и практика HP сводились к поддержанию статус-кво. Выработался рефлекс не двигаться с места, пока не будут предусмотрены любые случайности, найдены ответы на все вопросы и устранен любой мыслимый риск. Некоторые менеджеры в Силиконовой долине говорят, что лучший способ управлять высокотехнологичной компанией в наше бурное время описывается фразой: «Целься! Внимание! Огонь!», т. е. быстрые действия и моментальное принятие решений являются ключевыми факторами успеха в бизнесе. Даже если принятое решение и не является на сто процентов оптимальным, можно сделать его таковым, приложив дополнительные усилия в процессе реализации. Некоторые сотрудники HP шутили, что управленческая философия компании скорее описывается фразой «Целься! Внимание! Внимание! Внимание!». Однако стрелять никто не торопится, пока не убедится на двести процентов в том, что промаха быть не может. В результате до выстрелов дело не доходит. Сюзан Боувик говорила, что философия компании состоит в нежелании отправляться в путь, пока не устранены все возможные опасности маршрута. Но к моменту, когда это происходит, оказывается, что собранный в дорогу багаж настолько тяжел, что не дает сдвинуться с места, а значит, все остаются на прежнем месте.
