Иногда достигнутое путем всеобщего консенсуса решение превозносится как идеальный результат умелого менеджмента. Конечно, случаются ситуации, когда консенсус очень важен. Но не менее часто бывают ситуации, когда один лидер или небольшая группа новаторов должны взять на себя ответственность за решение, позволяющее всей компании двигаться дальше. В HP призывы к всеобщему консенсусу, как правило, служили оправданием непринятия необходимых решений вовремя. Добиться, чтобы каждый топ-менеджер сказал «да» было нелегко и требовало слишком много времени, причем каждый мог взять свое слово назад в любой момент. Поэтому я ответила задавшему вопрос менеджеру: «Да, мы наверняка совершим не одну ошибку. Буду ошибаться я, будете ошибаться вы – но если мы не будем ошибаться, нам никогда не удастся сделать что-то новое. Мы вовсе не стремимся достичь совершенства; мы стремимся двигаться вперед. В нашем безумном мире пусть не самое лучшее, но своевременно принятое и хорошо выполненное решение гораздо полезнее, чем идеальное решение, принятое слишком поздно. Мы, конечно же, будем ошибаться, но ставим себе цель учиться на собственных ошибках и не повторять их дважды. Если мы потерпим неудачу, или опоздаем, или ошибемся, то мы просто встанем, отряхнем пыль, учтем собственные промахи и пойдем дальше. Именно так действуют лидеры». В последующие пять лет мне пришлось много раз повторять эти слова.
В Lucent я неоднократно говорила: «Ну что ж, скорее всего, это правильно. Поэтому принимаем решение и переходим к действиям». Но для корпоративной культуры HP этого было недостаточно. Поэтому пришлось переключиться на фразу «это почти идеальное решение». Я говорила: «Наши потребители, равно как и наши конкуренты, внимательно следят за нашими действиями, поэтому у нас нет времени на долгие рассуждения. Мы нашли почти идеальное решение, поэтому следует действовать немедленно».
Во времена, когда компанией управляли Билл и Дэйв, ее ежегодный объем продаж составлял около миллиарда долларов в год. Тогда судьбоносные решения зачастую принимались за чашкой кофе в компании топ-менеджеров. Даже после того, как Билл и Дэйв отошли от дел, их слова и мнение имели огромный вес – ведь их авторитет для всех и каждого в компании был непоколебим. Но что бы ни говорил недавно пришедший в компанию исполнительный директор, это не могло сразу изменить поведение и мнение ее сотрудников, пусть даже он выступал перед тремя сотнями топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Я не видела в этом ничего обидного для себя лично – такова уж человеческая природа и природа крупных компаний.
Вся моя карьера складывалась именно в крупных компаниях, поэтому мне было прекрасно известно, что они отличаются от маленьких фирм примерно тем же, чем водный скутер от океанского лайнера. Казалось бы, и тот и другой – транспортные средства, предназначенные для передвижения по воде и имеющие двигатель. Управление скутером требует некоторых навыков и тренировки, но даже самый лучший гонщик на скутерах никогда не сумеет управлять океанским лайнером. Вы можете изучить все инструкции и руководства по вождению океанских судов, прослушать лекции бывалых капитанов, но и это вам не поможет. Только опыт и практика помогут вам стать опытным судоводителем. На каждом лайнере есть не только капитан, но и десятки подчиненных ему офицеров, а также большая команда, в которой каждый выполняет свои функции, чтобы корабль мог выйти в море. Невозможно допустить, чтобы каждый из них имел свое мнение, каким курсом плыть и какие команды отдавать. Необходимо, чтобы все они одинаково смотрели на миссию корабля и на свои задачи. Точно так же и в компании необходимо периодически согласовывать взгляды менеджеров и сотрудников на курс, которым она движется и приоритетные задачи.
В частности, требовалось выработать единое мнение о необходимости перемен. Я цитировала менеджерам Чарльза Дарвина: «Выживают вовсе не самые сильные виды, и даже не самые разумные. Выживают те, кто быстрее других приспосабливается к переменам». Эта простая и легко запоминающаяся фраза впоследствии частенько звучала в коридорах HP. Перемены – это не просто хорошо, это жизненно необходимо. Неподвижность опасна, ведь вид, не способный приспосабливаться к переменам, вымирает. Человек, не желающий учиться чему-нибудь новому, стареет раньше времени. Точно так же и компании, потерявшие способность меняться вместе с окружающим миром, преждевременно прекращают существование или, по меньшей мере, превращаются в бледную тень своей прошлой славы.
Я рассказывала сотрудникам об испанской корриде. У каждого быка есть на арене свое carencia — место, куда он отступает под натиском тореадора, когда бывает напуган. По ходу корриды бык испытывает страх все чаще и возвращается на это место вновь и вновь. Он верит, что там он в безопасности, но на самом деле именно там ему угрожает наиболее серьезная опасность. Именно там его легче всего атаковать. Мы не можем найти место, где будем в полной безопасности. Родные стены не всегда гарантируют комфорт и покой.
Следует осознать, что в высокотехнологичной компании, борющейся за лидерство на рынке, перемены происходят постоянно. Нам никогда не удастся дойти до какой-то точки и остановиться, почувствовав себя в безопасности от конкурентов. Именно поэтому лучше открыто обсудить, какие именно перемены нам нужны. Никто в бизнесе не может почивать на однажды завоеванных лаврах. Прошлые успехи отнюдь не гарантируют процветания в будущем. Сама история компании создается как раз тогда, когда компания на всех парах идет в будущее. Процедуры принятия решений и система управления в нашем бурном деловом мире тоже постоянно совершенствуются. В связи с этим уместно вспомнить о судне в открытом море. Оно никогда не идет по прямой, хотя выдерживает общее направление движения и достаточную для своевременного прибытия скорость. Пункт назначения известен, курс проложен, и задача капитана заключается в обеспечении движения с учетом погоды, господствующих ветров, веса груза на борту и прочих обстоятельств. Чтобы вовремя и без повреждений добраться до гавани, нужно проявить гибкость и умение обходить рифы.
Такие аналогии и истории успеха служат прекрасным средством пропаганды идей в коллективе, ведь они отличаются наглядностью и хорошо запоминаются. А реорганизация, особенно системная реорганизация принципов функционирования компании, требует адекватной, понятной, настойчивой, постоянной и вездесущей пропаганды. Поскольку люди слышат аргументы не только «за», но и «против» реорганизации и склонны пропускать мимо ушей все, что их непосредственно не касается, и подсознательно сопротивляются переменам, я считаю, что на этапе трансформации объем разъяснительной работы следует удесятерить по сравнению с более спокойными временами. Поэтому я использую любое совещание, любую свою речь и любой пропагандистский инструмент, чтобы донести свои мысли до каждого сотрудника HP. Неважно, кто окажется моим очередным собеседником или в какой точке мира мне придется выступать, – все равно я обращаюсь к сотрудникам HP. Люди должны слышать руководителя, но, самое главное, они должны ему верить. Поэтому выступления топ-менеджеров должны быть адекватными ситуации, сбалансировано представляющими перспективы и риски, оптимизм и реализм, глобальные идеи и конкретный план действий. Каждое новое выступление не должно противоречить тому, что топ-менеджер говорил раньше. И все мои выступления неизменно содержали мысль о необходимости и неотвратимости перемен, а также способности коллектива достичь поставленных целей.
