Даже без учета сотрудников приобретенной Compaq численность персонала HP составляла около восьми тысяч человек, и они трудились более чем в 130 странах мира. Каждый из них ежедневно получал десятки сообщений от регионального менеджера, их непосредственного босса, начальника отдела или подразделения, а также от потребителей, общественных организаций и прочих адресатов. Каждого волновали десятки проблем, не считая связанных с реорганизацией. Когда я впервые пришла в HP, то спросила, могу ли я обратиться сразу ко всем сотрудникам компании. Ответом было недоуменное молчание моих собеседников. Никто из топ-менеджеров до меня не задавался таким вопросом. Раз в квартал Лью Платт записывал на видеомагнитофон обращение к сотрудникам, в котором говорил главным образом о финансовых результатах прошедшего квартала и предстоящих премиальных выплатах. Затем эти записи рассылались по всем подразделениям и транслировались по системам локального вещания или рассылались в текстовом формате по электронной почте. Других способов общения сразу со всем коллективом компании, тем более одновременно, не было.
Как и на предыдущих местах работы, я много путешествовала и встречалась с нашими сотрудниками в самых отдаленных подразделениях.
В некоторых из них сотрудникам никогда прежде не доводилось видеть живого исполнительного директора. Неудивительно, что они воспринимали мой визит как знак уважения к их работе. Во время каждой такой поездки я узнавала немало нового о том, как функционирует наша компания, ну а сотрудники региональных подразделений имели возможность ближе познакомиться с топ-менеджерами. И все же я не могла поговорить с каждым сотрудником. Невозможно было посетить все подразделения, их было слишком много. Следовало очень быстро найти другие способы эффективной коммуникации с коллективом компании. С каждым днем мы теряли темп, а коллектив терял энтузиазм по поводу обещанных, но никак не начинавшихся преобразований. Нужен был способ передачи энергичных и содержательных посланий всему персоналу и каждому сотруднику в отдельности. К этому моменту мы завершили наконец разработку корпоративного веб-сайта, где размещалась информация о компании, предусматривался форум для обсуждения насущных проблем. В скором времени должна была закончиться интеграция голосовой почты и системы электронной рассылки сообщений в масштабах всей компании. После этого можно было бы проводить не только реальные, но и виртуальные конференции с участием менеджеров разных уровней, а также рассылать необходимые материалы региональным менеджерам, чтобы они передавали их своим подчиненным. Дважды в год планировалось проводить глобальные видеоконференции для всего персонала. Я собиралась регулярно рассылать менеджерам во всех подразделениях самые разнообразные сообщения по электронной почте – начиная с сообщений о персональных перемещениях и продвижениях и заканчивая финансовыми результатами за квартал и предупреждениями о цунами и прочих бедствиях. Глобальная коммуникационная система имела огромное значение в деле интегрирования Compaq в структуру HP. Кроме того, невозможно было переоценить ее значение в информационном обеспечении сотрудников и достижении согласованных действий в определенном направлении. Но мы не могли ждать, пока она полностью вступит в строй. Следовало начинать преобразования немедленно; поэтому сообщения топ-менеджеров должны были быть достаточно громкими и недвусмысленными, чтобы пресекать кривотолки, слухи, недоразумения и возможное сопротивление.
Все мы прекрасно понимали, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Кроме того, в компании с долгой историей и сформировавшимися корпоративными мифами символы вообще очень важны. Они представляют собой нечто вроде дорожных знаков, значение которых понятно всем и сразу. В HP наиболее ярким и популярным символом был конечно пресловутый гараж, в котором все начиналось. Ни одна картина не вызывала большего энтузиазма и гордости, чем фотография молодых Билла и Дэйва в этом гараже, изобретающих их первый продукт. Системные преобразования в HP были возможны только изнутри и требовали привлечения сторонников на всех уровнях организационной структуры. Нужно было найти их и заставить действовать.
Людям следовало напомнить, что все мы – одна команда, а не тысяча племен, что наша компания создавалась изобретателями и новаторами, что если мы посмотрим в начало пути, то увидим там мудрость и стремление трудиться лучше и продвигаться вперед. Поскольку мотивы и намерения лидеров всегда привлекают особое внимание, следовало довести до сведения сотрудников, что новый исполнительный директор и вся команда топ-менеджеров с огромным уважением относятся к славному прошлому компании. Исполнительный директор готова встать рядом с наиболее прогрессивно мыслящими сотрудниками и принять на себя ответственность за грядущие преобразования. Она верит в их осуществимость, равно как верит в тех, кто будет их проводить.
Чтобы донести все это до сотрудников во вдохновляющей и прозрачной форме, мы написали так называемые правила гаража, в которых изложили нашу точку зрения на принципы отцов-основателей компании еще в те времена, когда трудились в гараже. Это стало первым шагом в деле демифологизации пути HP. Требовалось ясно и четко сформулировать основные принципы и ценности HP, позволившие ей достичь выдающихся успехов. Например, «революционные идеи – это прекрасно». Дух сотрудничества в коллективе означает активный обмен опытом и новаторскими идеями. Мы сформулировали эту мысль так: «Делитесь идеями и опытом. Не прячьте свой опыт в сейф!» В HP креативность всегда ценилась выше, чем должность или звание, отсюда принцип: «Ни дня без новых идей!» Мы вернулись к первоначальному логотипу HP – кирпичику с первыми буквами названия компании и добавили к нему только одно слово «Изобретай!». Новый логотип впервые был представлен на ежегодной выставке Comdex (выставка-продажа компьютерной техники в Лас-Вегасе, потерявшая былую популярность после бурного всплеска электронной коммерции), где стартовала новая рекламная кампания. В своем выступлении на выставке я много говорила о миссии компании и своем видении ее будущего, а в завершение показала двухминутный рекламный ролик. В те бурные дни бума электронной коммерции в 1999 году мы собирались напомнить всем и каждому, что же на самом деле сделали Билл и Дэйв. Поэтому мы опубликовали множество старых фотографий и часто демонстрировали старые видеофильмы с Биллом и Дэйвом. Я выступала в роли комментатора, стоя на фоне знаменитого гаража. Хотя эта миссия не вызывала особого энтузиазма, но было невозможно не откликнуться на просьбы многих коллег, говоривших: «Нам надо знать, Карли, что вы пойдете с нами до конца».
Я также без лишнего шума начала переговоры о выкупе компанией этого самого гаража, а также первого дома Дэйва и Люсиль, где она пекла свои знаменитые пирожки. На тот момент дом находился в долгосрочной аренде у арендатора, заключившего договор на 25 лет. Мне казалось, что долг компании – позаботиться о сохранении и реставрации дома и гаража, ведь они могли бы еще много лет вдохновлять на новые изобретения следующие поколения сотрудников HP. На покупку ушли 2,1 миллиона долларов, и почти столько же – на реставрацию. Кроме того, для этого понадобилось довольно много времени, потому что, к несчастью, менеджер, занимавшийся этим делом и очень неравнодушно к нему относившийся, заболел раком. Мы не могли передать это дело кому-то другому, это было бы слишком жестоко. Но к нашему величайшему сожалению, болезнь в конце концов победила. Дом и гараж были открыты для доступа публики в 2005 году (и было очень грустно, что меня даже не пригласили на открытие).
