Составной частью нашей стратегии по завоеванию лидерства в сфере UNIX был выпуск инновационного сервера на основе UNIX, который мы называли Superdome. Он обещал стать самой мощной и сложной компьютерной платформой, когда-либо разработанной компанией. Впервые мы вступали в прямую конкуренцию с наиболее мощными компьютерами IBM. Сервер планировалось вывести на рынок к сентябрю 2000 года. Успешный ввод в строй Superdome требовал разработки и производства огромного количества комплектующих, изготовлявшихся по сложным спецификациям и требовавших высокой точности в исполнении.
Кроме того, требовалось выявить группу потенциальных покупателей, способных получить максимальную выгоду от расширенных возможностей нового сервера и убедить их в целесообразности покупки. Это предполагало разработку новой программы обучения покупателей. HP брала на себя ответственность за весь процесс сборки и установки продукта в офисах покупателей; он был слишком сложен для того, чтобы покупатели могли это сделать самостоятельно. Короче говоря, для достижения успеха требовалась согласованная работа всех отделов и способность встать на точку зрения покупателя. Перемещение продукта из исследовательской лаборатории в офис покупателя представляло собой горизонтальный процесс, предполагающий участие множества отделов и еще большего количества команд. Нам требовалось научиться определять необходимые этапы этого процесса, управлять ими, оценивать результат и координировать весь процесс в целом.
Стратегия и ее реализация – это две стороны одной медали, точно так же трансформация рождается из больших идей и повседневных усилий. Я формировала команды участников проекта Superdome из представителей всех отделов, от исследований и разработок до продаж и от маркетинговых исследований до технической поддержки. Поскольку команды создавались не для выполнения рутинных функций, а для обучения новым навыкам и знаниям, то и руководить ими в традиционной манере было невозможно; поэтому менеджеров мы подбирали на всех уровнях организационной иерархии. В течение нескольких месяцев шли непрерывные совещания по вопросам поставки программного обеспечения, методов инсталляции, организации службы технической поддержки, целевой группы наших покупателей и т. п.
В ходе этих встреч все мы многому научились; я тоже узнала много нового о компании. Люди впервые задумались о проблемах и особенностях работы своих коллег из других отделов: инженеры начали понимать важность маркетинговых исследований, а сбытовые агенты – возможность и целесообразность придания продукту тех или иных потребительских свойств. Конструкторы задумались о возможностях организации производства и последующего обслуживания нового продукта. Мы разработали методику оценки продукта с точки зрения покупателя и назвали ее Total Customer Experience (ТCE), или «Продукт глазами потребителя». Если поставка продукта шла по графику и в соответствии со спецификациями, но его инсталляция вызывала проблемы, то показатель TCE немедленно на это реагировал. От каждой команды требовалось не просто вовремя и качественно выполнить свой участок работы, но и согласовать свои действия с коллегами из других групп так, чтобы результат в целом удовлетворил покупателя.
Сегодня TCE представляет собой систему показателей и программ, описывающую все аспекты деятельности компании. Они регулярно рассчитываются и анализируются, и на их основании ставятся задачи по совершенствованию нашей деятельности. Заработная плата привязана к показателям TCE. В то же время нельзя достичь удовлетворительного уровня показателей, не обеспечив горизонтальной кооперации работ и не направив все усилия на повышение удовлетворенности потребителей.
Superdome стал одним из самых прибыльных и успешных продуктов HP, а организация его выведения на рынок была признана чуть ли не самой эффективной за всю историю компании. (Некоторые вечно сомневающиеся скептики в сентябре 2000 года называли этот продукт Superbomb, но в конце концов и они вынуждены были признать свою ошибку.) Сотрудники увидели реальную пользу горизонтальной кооперации, а с течением времени она становилась все более привычной. Практика сведения в творческие команды людей, имеющих непосредственное отношение к продукту, независимо от их должностей и званий вместо проведения совещаний с менеджерами одного уровня, долженствующими впоследствии спустить полученные указания вниз по иерархической цепочке также доказала свою эффективность. Например, мы использовали ее во время чрезвычайно успешного слияния HP и Compaq, а также разработки цифровых продуктов.
С течением времени приобретенный опыт распространился на все подразделения и отделы компании. Мы стали требовать от менеджеров составления карт процессов и методики оценки их результативности, в результате чего горизонтальная кооперация стала таким же предметом управления и контроля, как любые другие управленческие процедуры. Это привело к росту эффективности управления практически на каждом участке. Даже после поглощения Compaq мы знали, что можем ежегодно экономить около миллиарда долларов на оптимизации снабжения.
Горизонтальная кооперация несовместима с централизованным принятием решений. Последнее представляет собой традиционную, вертикально ориентированную, административную систему, где все управленческие решения принимаются в едином центре управления. В условиях горизонтальной кооперации право принятия решений передано многим отделам и командам. Каждый принимающий решения представляет свое место и функции в общей системе, формализованные в карте процессов. Можно оценить эффективность каждого принятого решения, но при этом и эффективность процесса в целом.
Зачастую горизонтальную кооперацию и централизованное принятие решений пытаются совместить. Иногда это происходит на почве искреннего заблуждения, а иногда представляет собой довольно изощренный способ сопротивления переменам. Бороться с ним особенно тяжело, так как менталитет сотрудников HP неумолим: централизация – это плохо. Билл и Дэйв всегда превозносили преимущества децентрализованной структуры. Руководители всех подразделений куда больше стремятся держать все под личным контролем, чем делиться властью. Хотя они ждут уважения и доверия со стороны подчиненных, но не торопятся проявлять эти чувства друг к другу. У многих просто недостает опыта, чтобы понять, что качественно разработанная процедура может так же успешно руководить действиями сотрудников, как и прямые команды начальника.
Традиционно, сотрудники HP получают продвижение по службе в рамках своего подразделения в зависимости от опыта работы и трудовых навыков. Такой опыт работы, как правило, весьма глубок, но касается узкой сферы непосредственных обязанностей сотрудника в данном подразделении. Этого достаточно, чтобы руководить последним, но недостаточно для воспитания в сотруднике качеств лидера. По сути дела, такая подготовка скорее препятствует воспитанию лидеров. В результате человек, поднимаясь на высокие ступени организационной иерархии, по привычке продолжает заниматься частными проблемами, с которыми вполне могут и должны справляться его подчиненные. Зато стратегические вопросы и формирование морального климата, способствующего появлению лидеров, остаются за пределами их внимания. Даже топ-менеджеры зачастую не видят леса за деревьями, т. е. не способны охватить ситуацию в целом или сконцентрироваться на ее ключевых аспектах.
