Противодействие нарастало, особенно когда стало ясно, что многим из худших сотрудников придется покинуть компанию. К весне 2001 года мы пришли к выводу, что придется уволить тысячи людей. В августе было уволено шесть тысяч человек. За год до этого были внедрены программы досрочного выхода на пенсию, но это было совсем другое. Мы не просто просили менеджеров всеми силами бороться с неэффективной работой подчиненных, мы предлагали им выкидывать людей на улицу. Даже менеджерам с жестким характером это было очень тяжело – резко изменить чью-то жизнь, а может, и разрушить ее. В HP подавляющее большинство менеджеров просто не знали, с какой стороны подойти к этому делу. Недостаток опыта усугублялся эмоциями, ведь некоторые коллективы работали вместе много лет. Менеджеры и сотрудники находились в дружеских отношениях, жили по соседству, каждый день встречались друг с другом на работе. Зачастую они проводили вместе свободное время. В этом состояла одна из причин нежелания проводить сокращения: проявить доброту в такой ситуации намного легче, чем идти на непопулярные меры, пусть даже за счет ухудшения работы компании.
Может, было бы лучше отложить сокращения до момента объявления о поглощении Compaq. В конце концов, об этой сделке столько судачили, что можно было бы списать на нее увольнение не шести, а двадцати одной тысячи человек. Это не составило бы большой разницы. Но я не могла позволить себе такой роскоши – у меня просто не было времени. Во-первых, летом 2001 года мы еще не окончательно решили, возможно ли это слияние вообще. Во-вторых, отказ от сокращения штатов привел бы к появлению убытков в квартальной отчетности, а я не собиралась становиться первым исполнительным директором за 60 лет, при котором были бы зафиксированы убытки. Наконец, эту процедуру компания должна была освоить так или иначе, поэтому лучше было провести сокращение как можно раньше. Чтобы ни происходило в экономике в целом или вокруг слияния в частности, команде менеджеров HP следовало научиться управлять производительностью труда и финансовыми результатами компании. Мы стремились развить в наших менеджерах новые навыки, в том числе и умение посмотреть в глаза человеку и сказать, что он уволен, потому что его работа нас не устраивает. Это тоже одна из составляющих умелого ведения бизнеса.
Я не верю в то, что непопулярные преобразования лучше проводить постепенно. Если все равно придется сокращать людей, лучше сообщить им об этом раньше, а не позже. Иначе поползут слухи, люди не смогут сосредоточиться на работе и будут гадать, есть ли их фамилии в списке кандидатов на увольнение. Но ни в коем случае нельзя оскорблять увольняемых или демонстрировать им пренебрежение. Вы не можете просто вручить им уведомление об увольнении и вытолкать за двери. Каждый заслуживает уважительного и доброжелательного отношения. Ведь каждый сотрудник компании, в том числе и те, кого придется уволить, вносит свой вклад в ее развитие. Пусть даже этот вклад оказался не столь большим или не соответствует ожидаемому.
Частью уважительного отношения является сообщение об увольнении в личной беседе спокойным и дружелюбным тоном. Нельзя полагаться на бумагу или электронные письма. Кроме того, следует помочь человеку сделать следующий шаг в жизни, предоставив ему время и оказав соответствующую помощь. Тем летом, чтобы соблюсти все эти требования и провести сокращение как можно быстрее, мы нуждались в помощи специалистов. Поэтому пригласили внешнюю фирму, чтобы организовать подготовку менеджеров, персональные собеседования и консультации по поиску нового места работы. Мы дали людям время попрощаться со своими коллегами и завершить текущие дела, прежде чем покинуть компанию. Мы выплатили щедрые компенсации и пособия – гораздо более щедрые, чем в других компаниях отрасли, или в Agilent. Я получила множество мобильных сообщений от уволенных сотрудников, нашедших силы и время поблагодарить компанию за оказанную помощь. Кстати, аналогичные сообщения я получала вплоть до ухода из HP, потому что программа помощи в трудоустройстве продолжала действовать постоянно для всех, кто увольнялся из компании.
Но это тяжелое лето, когда нам приходилось просить людей идти на жертвы, мириться с сокращением заработной платы и увольнением друзей на фоне подготовки к грандиозной сделке, показало кое-что еще. Она показало, что люди имеют право ставить менеджерам, в том числе и исполнительному директору нелицеприятные вопросы и получать на них прямые ответы. Такова была обратная сторона медали – попытки компании научиться говорить и слышать правду. Я всегда поощряла сотрудников задавать мне вопросы. Я искренне благодарила их за особенно острые и сложные вопросы, бывшие у всех на уме. Когда люди видят, что можно задавать такие вопросы исполнительному директору, не опасаясь последствий, происходит формирование здорового морального климата в компании. И лидер должен отвечать честно, даже если правда совсем не такова, как хотелось бы слушателям.
Умение переносить напряжение, связанное с открытым общением с персоналом, является частью работы исполнительного директора. Я понимаю, что в процессе сокращения наверняка были допущены ошибки. Наверное, следовало дать менеджерам на несколько недель больше для принятия решения о том, с кем придется расстаться. Возможно, стремясь провести сокращение быстро, я помешала людям свыкнуться с мыслью о его необходимости и недооценила способность людей подняться над личными интересами во имя интересов коллектива. Однако многим сотрудникам было гораздо проще обвинить во всем исполнительного директора и дать ей гадкое прозвище – Карли Бензопила. Это прозвище особенно часто звучало, когда сыновья отцов-основателей начали отчаянную борьбу против поглощения Compaq. Моя решимость провести массовое сокращение им казалась ни чем иным, как презрением к памяти отцов-основателей и их заветам. По иронии судьбы, несколькими годами спустя меня уволили (формально) за то, что я не смогла достаточно энергично сократить численность персонала и, соответственно, снизить издержки. Видимо, для одних я оказалась слишком жесткой, а для других – слишком мягкой.
Неизменная обязанность исполнительного директора состоит в том, чтобы расширять кругозор своих подчиненных и мобилизовать их на решение необходимых и реальных задач. Но помимо этого лидер должен раньше других чувствовать опасность и распознавать перспективные возможности, а также готовить компанию к встрече с теми и другими. Со временем компания набирается опыта и меньше зависит от переменчивости рынка. К 2002 году менеджеры HP осознали, что оптимизация структуры издержек является одной из их основных и неизменно актуальных задач, поэтому на 2002, 2003, 2004 и даже 2005 годы тоже было запланировано определенное сокращение персонала.
Летом 2001 года мы проводили регулярные совещания по вопросам стратегии для расширенного круга менеджеров. Каждому было ясно, что наше подразделение по производству компьютеров отнюдь не может претендовать на роль лидера рынка, равно как и подразделение по производству серверов для промышленных компаний. Мы слишком зависели от Microsoft и Intel, поэтому вынуждены были вести с ними неравноправные переговоры. Наши объемы продаж не давали нам возможности получить выгодные условия, хотя и Compaq или Dell тоже находились в таком же положении. Наше сервисное подразделение все еще не завоевало достаточного доверия со стороны потребителей и не вышло на запланированные объемы продаж. Мы уделяли этому направлению особое внимание и попросили Энн Ливермор лично курировать деятельность сервисных служб. В конце очередного совещания я встала и кратко подытожила все вышеизложенное. В заключение я сказала: «Положение в отрасли, в которой мы работаем, становится все более напряженным. Только сильнейшие компании выживут и обеспечат себе процветание. Мы боремся в одиночку на слишком многих фронтах одновременно. Следует привлечь больше союзников или сократить количество фронтов». Хотя еще трудно было сказать что-либо определенное, я старалась подготовить компанию к любому варианту развития событий.
