Конечно, подготовиться к слиянию с Compaq можно было и лучше. Видимо, я не в полной мере представляла себе все проблемы, с которыми мы столкнемся, и те слабости, которые при этом обнаружатся. Очень может быть, что при лучшей подготовке люди восприняли бы эту новость с облегчением, а не с испугом. Но что, если бы мы вообще отказались от сделки? Что сказали бы наши инвесторы и потребители, если бы мы ограничились описанием проблем, но не предложили никаких решений? Насколько серьезные преимущества извлекли бы конкуренты из нашей нерешительности? И как мог коллектив идти вперед, если бы лидеры заявили, что не знают, как достичь пункта назначения?
В мае 2001 года совет директоров пришел к единому мнению: мы не будем делить компанию на подразделения по производству принтеров и компьютеров. Кроме того, было решено, что если и стоит проводить крупную сделку по приобретению сторонней компании, то это должна быть компания по производству именно компьютеров (а не принтеров или по предоставлению, например, услуг). Поглощение Compaq оставалось более вероятным вариантом слияния и требовало более детального изучения, пусть даже не все члены совета директоров поддерживали именно этот вариант. С этого момента совет директоров приступил к обсуждению не только стратегических, но и тактических аспектов сделки. Если мы не можем успешно интегрировать продуктовые линии двух компаний, то не получим от слияния никакой выгоды, каким бы логичным этот шаг ни выглядел теоретически. Поэтому было проведено несколько специальных совещаний совета директоров, где на повестке дня стояли вопросы интеграции продуктовых линий, унификации организационной структуры. Этому уделялось не меньше внимания, чем общей ситуации в отрасли компьютерной техники. Члены совета задавали непростые вопросы о вероятности получения синергического эффекта от слияния, оптимизации издержек, а также о профессиональных и человеческих качествах менеджеров Compaq, с которыми придется работать. Ко времени принятия и объявления окончательного решения совет директоров успел детально обсудить самые разные вопросы, начиная с персонального состава топ-менеджеров после слияния и до потенциальной потери доли рынка промышленных серверов в Европе. Каждый имел возможность высказаться и проголосовать, в том числе и по вопросу окончательного одобрения сделки, когда все члены совета директоров голосовали по очереди. Это и есть единственно возможный и ответственный подход к решению, способному навсегда изменить облик не только компании, но и отрасли в целом.
Все совещания совета директоров отличались тщательной подготовкой, обязательным посещением, а также максимальным вниманием и участием в обсуждении всех присутствующих. Некоторые члены совета директоров высказывали определенные опасения, например, Патти Данн хотела убедиться во всестороннем исследовании вопроса о целесообразности разделения компании на производство компьютеров и производство принтеров. Позже она говорила о своей надежде на то, что поглощение Compaq навсегда заставит нас прекратить разговоры о пути HP. Сэм Гинн и Боб Кноулинг выражали определенный скептицизм, в частности, они беспокоились о перспективах развития производства компьютеров. Джей Кейворт не слишком много выступал на этих совещаниях, но его точка зрения была понятна с самого начала. Дик полностью сосредоточился на проблемах интеграции продуктовых линий и динамике доли рынка после слияния.
Фил Кондит говорил о проблемах культурной интеграции и рассматривал потенциальную сделку как прекрасную возможность для развития культа лидерства.
Боб Вейман с самого начала проявлял удивительный энтузиазм. На нашей первой встрече с финансовым директором Compaq Джеффом Кларком и исполнительным директором Майклом Капеллой они представили свои расчеты основных финансовых показателей, которых можно достигнуть в результате слияния. Боб заявил, что показатели «невероятные» и впоследствии никогда выражал сомнений в целесообразности сделки. В августе Уолтер Хьюлетт высказал опасения относительно того, что такая большая компания неминуемо снизит темпы роста. (Это, кстати, в свое время стало основной причиной отделения Agilent. Лью Плат пришел к выводу, что HP слишком велика, чтобы эффективно управлять ею и обеспечивать приемлемые темпы роста). К тому моменту в совещаниях уже принимали участие представители банков, поэтому именно им мы предложили провести исследование зависимости между темпами роста объема продаж и динамикой курса акций. Оказалось, что за исключением периода бума доткомов гиганты наподобие GE или IBM наращивали обороты быстрее, чем их более мелкие конкуренты. Широкий производственный потенциал в сочетании с опытом ведения операций в глобальном масштабе позволял крупным компаниям гораздо лучше переживать периоды экономического спада и лидировать на ключевых рынках. Генерирование достаточного денежного потока и оптимальная структура капитала позволяли крупным компаниям инвестировать в долгосрочные проекты и чувствовать себя уверенно. Когда результаты исследования были обнародованы, Уолтер сказал, что почувствовал большое облегчение и его сомнения развеялись. На протяжении всех девяти месяцев обсуждений предстоящего слияния тише всех в совещательной комнате себя вел Уолтер Хьюлетт. Он оказался единственным членом совета директоров, позволявшим себе пропускать эти совещания.
На протяжении всего этого периода я больше всего переживала из-за практических проблем, связанных со слиянием. Со стратегической точки зрения все говорило в пользу слияния: более широкий и полный продуктовый ряд, существенная экономия на масштабе производства, увеличение доли рынка и выход в число лидеров, возможность лучше обслуживать наших крупнейших потребителей, а также на равных вести переговоры с могущественными поставщиками, особенно Microsoft и Intel. Но я также понимала, что все эти стратегические преимущества никогда не будут реализованы, если мы не сумеем успешно интегрировать компании. Поэтому в мае мы начали разрабатывать подробный план интеграции и к моменту объявления о слиянии уже точно знали, кто будет руководить процессом интеграции, с какими проблемами следует справиться в первую очередь и какой экономический эффект мы получим. В конце июля я окончательно убедилась в том, что мы должны провести слияние, даже если сделки такого масштаба в высокотехнологичных отраслях раньше не совершались. Но ничто не мешало принять во внимание опыт слияний крупных компаний в других отраслях, например: фармацевтической, энергопроизводящей, аэрокосмической, отраслях телекоммуникаций или финансовых услуг. Когда Compaq поглотила компании DEC и Tandem, они приобрели ценный опыт относительно того, какие процедуры в процессе интеграции работают, а какие – нет, и конечно же, мы тщательно изучили их опыт. Но помимо этого мы тщательно изучали исходные предпосылки плана интеграции, каждую его деталь, стараясь опираться на пессимистический сценарий развития событий. Поэтому я считала, что мы вполне готовы к возможным неудачам и проблемам.
По мере того как совет директоров все ближе и ближе подходил к дате объявления о слиянии, и в дело уже были вовлечены представители банков, я решила, что прежде всего следует обеспечить реалистичный взгляд на вещи у всех участников операции. Совет директоров должен понять истинный масштаб проблем. Было ясно, что рынок не сможет сразу разобраться, что происходит в отрасли высоких технологий. Летом 2001 года никто из аналитиков нашей отрасли еще не писал о необходимости структурных реформ. Никто не обращал внимания на необходимость консолидации в отрасли, темпы роста которой в пять раз превышали темпы роста ВВП. (Когда я в первый раз публично заявила о необходимости консолидации отрасли и возможности двукратного повышения темпов ее роста, это было воспринято, как попытка фантастическими рассуждениями прикрыть провалившуюся сделку.) Поэтому я попросила банкиров ни в коем случае не приукрашивать возможные последствия и реакцию рынка на слияние HP/ Compaq, выступая перед членами совета директоров. Банкиры прогнозировали падение курса акций на 20 % (оказалось, что акции упали в цене на 23 %, так что банкиры не слишком ошиблись в своих прогнозах).
