Через несколько дней Сэм сообщил, что Уолтер готов вернуться в совет директоров, если мы хотим его там видеть. Хотя Сэм был сторонником возвращения Уолтера, все остальные колебались. Никто не знал, сможем ли мы доверять Уолтеру в будущем. Самый негативный настрой был у Джея Кейворта. Он считал, что нельзя допускать в комнату для совещаний того, кто однажды разгласил содержание конфиденциальных разговоров в прессе. Кроме того, Джей отметил, что Уолтер никогда не был особенно активным участником наших совещаний и толку от него все равно немного. Но в конечном счете я убедила Джея, что следует забыть о прошлом и сосредоточиться на будущем. Мы хотели объявить об этом решении на следующее утро. Однако, сидя в машине по дороге на работу, я услышала по радио, что Уолтер подал на нас в суд. На спешно созванном собрании совета директоров мы единогласно отменили вчерашнее решение.
Иск основывался всего лишь на тексте одного из моих выступлений перед инвесторами и на единственной вырванной из контекста странице доклада одной из групп, занимавшихся интеграцией, где шла речь о разрыве между нашими целями по наращиванию стоимости компании и отсутствием понимания путей их реализации. Позднее в печати появилась аудиозапись одного из моих сообщений, переданных по голосовой почте Бобу Вейману. Мы так и не выяснили, как это могло произойти. Уже во время процесса в руки юристов Уолтера таинственным образом попала аудиозапись одного из собраний инвесторов с нашим участием. Очевидно, один из консультантов Уолтера, твердо вознамерившись любой ценой заработать пару миллионов долларов на торпедировании слияния, убедил какого-то приятеля, присутствовавшего на встрече, записать все, что там говорилось.
Пока шел судебный процесс, мы получили официальный протокол собрания акционеров с результатами голосования. Команда Уолтера тут же начала проверять каждый бюллетень в отдельности, что весьма напоминало известные события во Флориде во время прошлых президентских выборов. Они без конца проверяли правильность оформления бюллетеней и подсчета голосов, стараясь выиграть время и отыскать какие-нибудь новые свидетельства против нас. В итоге суд отказался принимать дальнейшие ходатайства по этому делу.
Я провела почти два рабочих дня на свидетельском месте под огнем открытых обвинений во лжи и мошенничестве во время голосования. Адвокаты Уолтера извлекли все возможное из царившей в то время обстановки в деловом сообществе. В конце концов, разве мы не становились что ни день свидетелями нового корпоративного скандала с непорядочным и лживым исполнительным директором в главной роли? Компании Tyco, WorldCom, Qwest, Adelphia представляли собой прекрасный пример царящей в штаб-квартирах коррупции. Пресса без устали разоблачала их мошеннические проделки. Люди бросались продавать акции, услышав очередную новость из зала суда. Спред между курсом акций HP и Compaq, по сути дела, отражал оценку участниками фондового рынка шансов на победу каждой из сторон судебного процесса. Букмекеры Лас-Вегаса принимали теперь ставки не на результат боксерского поединка, а на нашу победу в суде.
В первый день дачи свидетельских показаний я старалась держаться уважительно и терпеливо. Из того, что происходило в зале суда, я вынесла впечатление, что большинство людей просто не понимают природу функционирования бизнеса. Кстати, это впечатление послужило основным мотивом к написанию данной книги. Люди просто не понимают, что установление целей представляет собой не что иное, как процесс выделения приоритетов и стандартов в бизнесе. Последовательная разработка плана операционной деятельности отражает план мероприятий по достижению поставленных целей. С момента постановки цели и до момента ее реализации проходит определенное время, и в этот период постоянно возникают и разрешаются противоречия между имеющимися и необходимыми для решения поставленных задач знаниями и навыками.
На второй день я уже не чувствовала ничего, кроме злости. Судебный процесс был совершенно бессмысленным. Он и начат-то был скорее всего только потому, что Уолтер не удосужился прочитать исковые документы, прежде чем юристы отнесли их в суд. И раньше неоднократно случались ситуации, когда его ловили на тех или иных отступлениях от правды. Он говорил, что иногда ложь оправданна; например, ему приходилось лгать нацистам, утверждая, что он не знает, кто спрятал еврейские семьи. Во время процесса, стоя на свидетельском месте, он заявлял, что иногда цель все же оправдывает средства. Его команда тратила невероятное количество времени и денег, чтобы найти хоть какую-то – все равно какую – зацепку для отмены слияния.
Никто из наших противников не вел борьбу честно. У них и не было такого намерения, ведь все его юристы стремились лишь отработать свою пару миллионов долларов. Меня изображали злостной негодяйкой, но если кто и оскорбил компанию, ее сотрудников и вообще всю судебную систему, исходя из своих личных материальных интересов, то это были наши оппоненты. Поэтому я ощутила огромное облегчение и радость, когда судья не только объявил вердикт однозначно в нашу пользу, но и вышел за рамки своих прямых обязанностей, прокомментировав вопрос о «доверии руководству».
Речь, в которой я объявляла о завершении судебного процесса в нашу пользу, стала моим манифестом в защиту слияния компаний. Я произнесла ее 4 февраля 2002 года. До этого момента господствовало убеждение, что нам никогда не набрать достаточно голосов акционеров в поддержку слияния с Compaq. Я старательно подбирала каждое слово, так как хотела донести до слушателей, что на самом деле было поставлено на кон. Я хотела, чтобы они поняли истинный смысл выигранной нами битвы. Ниже приведен небольшой отрывок из этой речи.
Несмотря на все проблемы, которые возникали на нашем пути с момента объявления о слиянии с Compaq в сентябре прошлого года, мы ни на минуту не усомнились в принятом решении. Почему? Все мы знаем, что отрасли высоких технологий находятся сейчас на этапе радикальных преобразований. Мы вступаем в эру господства технологий, уничтожающих временные и пространственные ограничения, дающих возможность сотрудничества с любым человеком и организацией, независимо от ее местоположения и в любое время… Эра отдельных продуктов закончилась… Интернет изменил нашу жизнь, и вернуться к прошлому невозможно… Дот-компании будут лопаться и дальше, но это не имеет никакого отношения к революционному воздействию Интернета на нашу жизнь и на методы ведения бизнеса.
Три года назад мы начали реорганизацию компании, цель которой состояла в сохранении всего лучшего, что было в ней и в ее истории, и изменении всего остального. Реорганизация никогда не рассматривалась как конечная цель, она должна была заложить основы нашего лидерства на рынке. Мы понимаем, что лидерство в новых условиях рынка потребует от любой компании умения оперировать в глобальном масштабе, устанавливать и поддерживать высокие стандарты качества и операционной эффективности, а также поиска и привлечения надежных партнеров. Мы видим, что для достижения лидерства нам придется улучшить нашу позицию на рынках ключевых продуктов, в том числе сетевых хранилищ данных, серверов на основе Windows и Linux, технического обслуживания и поддержки, а также на новых рынках. Лидерство потребует от нас внедрения более эффективной операционной модели, обеспечивающей высокую рентабельность всех наших видов бизнеса: ведь Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард часто повторяли, что именно рентабельность продаж – это гарантия сохранения рабочих мест, наличия средств на исследования и разработки, обеспечения непрерывного потока инноваций и, наконец, развития общества. Мы понимаем, что завоевание лидерства потребует от нас признания одного непреложного факта, а именно: распространение промышленных компьютерных систем, внедрение принципов открытого общества и усиление консолидирующих тенденций неизбежны. Причина этого – в том, что потребители требуют повышения доходности своих инвестиций в информационные технологии, их большей гибкости и более быстрых коммуникаций с рынком, способности вести бизнес в глобальном масштабе. Нам остается или возглавить этот процесс, или быть сметенными с рынка…
