Во-первых, при ситуации, сложившейся сейчас в производстве компьютеров, критически важно то, что мы добились успеха в разработке всех трех активно используемых сегодня операционных систем – UNIX, NT и Linux… Во-вторых, большое значение имеет техническое обслуживание и поддержка… У нашей компании достаточный потенциал, чтобы выиграть у любого конкурента, но зачастую его не удается реализовать… Слишком долго бизнес по производству принтеров считался основой прибыльной деятельности компании. Он по-прежнему требует существенных инвестиций, чтобы удерживать ведущие позиции в отрасли, но пришло время обратить более серьезное внимание на другие виды деятельности. Мы рассматривали в числе прочих и такой вариант, как полное сосредоточение на производстве принтеров и МФУ, в том числе на основе франчайзинга, но его последствия для компании оказались бы однозначно негативными… Дальнейший рост масштабов производства и рентабельности требует использования разнообразных возможностей… в том числе связанных с серверами и хранением данных, сетевыми управляющими программами и профессиональным техническим обслуживанием…
У нас было несколько возможностей в сфере производства компьютеров. Можно было вообще уйти с этого рынка, хотя это негативно отразилось бы на производстве принтеров и МФУ и сопровождалось бы увольнением огромного количества персонала. Можно было выделить этот бизнес в самостоятельную компанию, но анализ показал, что он недостаточно жизнеспособен и, будучи предоставлен самому себе, вряд ли создаст удовлетворительную стоимость для акционеров. Наконец, третий вариант состоял в развитии бизнеса внутри единой компании, с наращиванием объема продаж и организацией сети прямых каналов сбыта…
Наследие HP – это, прежде всего, сотрудники HP. И они способны достичь куда большего, чем оставаться бледной тенью былого величия компании. У нас много слабых мест и недостатков, но мы располагаем колоссальным потенциалом… В пути HP в числе других истин Дэйв Паккард говорит, что он никогда не забывал – я цитирую: «…что устойчивый рост необходим компании, чтобы достичь поставленных целей и оставаться конкурентоспособной. Поскольку мы работаем в быстроменяющейся отрасли высоких технологий, то оставаться на месте подобно смерти …»
Сейчас многие наши критики говорят, что большее – не значит лучшее. Я вполне согласна с этим. Но отсюда не следует, что большее не может быть лучшим, особенно в отрасли, которая… переживает активные процессы консолидации…
Эта сделка отражает не только мои личные взгляды на то, как обезопасить будущее компании. Она выражает коллективное мнение талантливой команды специалистов, потратившей последние несколько лет на подготовку слияния. Это те люди, которые приходили пообщаться с нами и задавали сложные вопросы. Это те люди, которые добросовестно искали более выгодные альтернативы и не нашли их… Да, в нашей команде нашелся один инакомыслящий. Я глубоко разочарована выступлением Уолтера Хьюлетта против этой сделки. Он честный и открытый человек. И у него есть право на собственное мнение. Но и у нас оно есть.
Честно говоря, лично я вижу главную проблему не в том, что в компании нашлись противники сделки. Проблема заключается в том, что эти люди не предложили никаких вариантов разрешения возникших проблем. Они не предложили никакой альтернативы… Нам просто посоветовали отбросить планы и проекты, на разработку которых ушло два с половиной года, забыть о стратегии, каждый пункт которой был тщательно выверен, а вместо этого вернуться к старым позициям и сделать вид, что ничего не было… В этом случае мы потеряли бы всего лишь время… Но именно время – это тот ресурс, который нельзя восстановить…
Просто сказать нет, не предлагая ничего взамен, означает просить сотрудников HP отказаться от их видения будущего, их амбиций и заставить согласиться на гораздо меньшее, чем то, чего они способны достичь. Люди HP не желают вечно почивать на лаврах великих предшественников.
Они полны решимости приумножить славу прошлого… Это выбор между штурмом и победой или отказом от борьбы и отступлением. Это выбор между лидерством в революции, способной изменить нашу отрасль, и тщетной попыткой законсервировать прошлое. Это выбор между лидером и последователем.
В другое время и в другом месте, на заре другой эры компьютерного мира, женщина по имени Грейс Мюррей Хоппер высказала мудрую мысль, которая вполне актуальна и сегодня. Грейс Хоппер была не только одной из первых женщин-программистов в США, она была еще и действующим контр-адмиралом Военно-морского флота США. Как-то ее спросили, что бы она предпочла – оказаться в гуще морского боя или в тихой гавани родного порта. Она сказала: «Конечно, кораблю в гавани ничто не грозит. Но корабли строят не для этого».
HP тоже может забаррикадироваться в родной гавани и наблюдать за тем, как будущее проходит мимо. Можно выбрать спокойные воды ничегонеделания взамен бурного моря конкуренции. Но HP создавалась не для этого.
Много месяцев спустя после всех этих событий люди спрашивали меня, что помогло мне так хорошо подготовиться к сражению. Я всегда отвечала: «И все вместе, и ничто в отдельности». Я столкнулась с давлением, которого, казалось бы, не могла выдержать. Я вынуждена была учиться многому на лету, когда ставки превысили все мыслимые отметки. И в то же время я полагалась на то, что давно знала и умела: как создать команду и сохранить ее, как поддерживать в людях силы и не позволять им терять чувство юмора, как заставить их сосредоточиться на главном. Пришлось довериться внутреннему компасу, ведь только он никогда не подведет, как бы ни дул в лицо ветер и ни хмурилась ночь… Я знала, что делаю то, что считаю наилучшим для компании, причем лучшим из известных мне способов. Мне придавала силы вера в людей. Большинство людей отличаются порядочностью и здравым смыслом: если им дать достаточно времени и информации, то они придут к обоснованным и логичным выводам.
Стремление к прогрессу всегда будет побеждать страх перемен. Весь ход истории доказывает, что большинство доминирует над меньшинством. HP принадлежит множеству людей, и все они заботятся о будущем компании. Но есть и исключения: всегда найдутся несколько человек, заботящихся о собственном статусе, кармане или просто не желающих расставаться с прошлым. Против них-то я и боролась. И поэтому мы победили.
27. Перешагни и иди
В период с 4 сентября 2001 года до 6 мая 2002 года, когда мы завершили процесс слияния и впервые представили акции объединенной компании на Нью-Йоркской фондовой бирже, весь персонал HP и Compaq работал великолепно. Несмотря на все помехи, обе компании продолжали обслуживать потребителей, разрабатывали новые продукты и показывали впечатляющие финансовые результаты. Топ-менеджеры просто разрывались на части, ежедневно проводя по 8–10 встреч с инвесторами, успокаивая и ободряя потребителей, отвечая на разные вопросы сотрудников, не говоря уже о выполнении своих прямых обязанностей по текущему управлению компанией. В то же время одновременно с объявлением о слиянии компаний мы назвали фамилии топ-менеджеров, уполномоченных руководить этим процессом. Ими стали Уэбб Мак-Кинни и Джефф Кларк. Но каждую неделю независимо от других дел члены наблюдательного комитета и я встречались с группой Джеффа и Уэбба, оценивали достигнутые результаты, разрешали проблемы и принимали необходимые решения.
